Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

На примере компании Shanda мы увидели, как аналог помог амбициозным предпринимателям совершить прорыв с помощью плана А, а затем переключиться на более эффективный план Б и план В, покорив NASDAQ. Метаморфозы Shanda продемонстрировали эффект, оказываемый аналогами на разработку и адаптацию модели выручки. Чтобы удержать бизнес на плаву, Чен не один, а целых два раза копировал южнокорейские компании и Walt Disney. В подражании или воссоздании эффективной модели нет ничего зазорного. Как гласит пословица, подражание — самая искренняя форма лести.

Но при этом мы убедились, насколько трудно сохранять конкурентоспособность в сфере, для которой характерны частое копирование и жестокая конкуренция. Изменение методов оплаты дает возможность удержать лидирующие позиции, хотя скопировать его не представляет никакого труда. Таким образом, стабильный успех в тех сферах, где трудно сохранить дифференциацию, обеспечивается за счет

131

безупречной реализации замыслов. Смогут ли Чен и команда вернуться к прежнему показателю в 2,6 миллиарда долларов, которого в свое время Shanda удалось достичь? Время покажет.

Полезные уроки о модели выручки

В начале настоящей главы мы выделили ключевые вопросы, которые необходимо задавать для разработки или корректировки модели выручки:

1.    Кто будет покупать?

2.    Что они будут покупать?

3.    Какие проблемы покупателей вы решаете или какое удовольствие им дарите?

4.    Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?

5.    По какой цене они будут покупать и каким образом платить?

6.    Каковы усилия и затраты с вашей стороны?

Всем трем компаниям, описанным в данной главе, план А не обеспечил практически никакой прибыли. Но последующие планы с более результативными моделями выручки произвели настоящий фурор.

Они помогли найти верные ответы на один или несколько перечисленных выше вопросов.

Итак, что мы узнали из этой главы о разработке эффективной модели выручки при реализации плана А или плана Э? Надеемся, вы уже сами сформулировали две основные темы:

—    важность разрешения проблем клиентов (примеры Google и Silverglide) или получения клиентами незабываемых впечатлений (Shanda);

—    потребность в фактических доказательствах возможной реакции клиентов.

Давайте кратко остановимся на каждой из них.

Разрешение проблемы или восторг?

Выбирайте что-то одно

В основу любой модели выручки В2В — и многих моделей на потребительских рынках — заложена концепция разрешения той или иной проблемы клиента. Как говорит известный венчурный инвестор Джон Доер, «решение серьезных болезненных проблем открывает прекрасные бизнес-возможности».³⁴ Некоторые же ориентированные на потребителей компании не столько разрешают проблему, сколько дарят клиентам удивительные впечатления, новый уровень удовлетворенности потребителей в ранее скучной, малопривлекательной, банальной категории. Вспомните Starbucks и царящую в ее кофейнях атмосферу. Плеер Walkman — а потом iPod, — с помощью которых стало возможным слушать музыку на ходу. Или хитовый мюзикл Эндрю Ллойда Уэббера «Призрак оперы», до сих пор идущий в театрах лондонского Вест-Энда.

Если план А не разрешает проблему и не дарит восхитительных впечатлений, почему потребитель должен отдавать вам свои драгоценные денежки? Правда, к большому нашему облегчению, ту или иную проблему можно отыскать практически везде. Попробуйте составить список недостатков — всего, что является не совсем правильным или что вы могли бы улучшить. Вы удивитесь, каким длинным он получится! При этом на разработку решений, за которые клиенты будут готовы заплатить, уйдет куда больше времени.

Подкрепите свою модель доказательствами Мы также узнали, что на каждом этапе требуются доказательства, с определенной степенью достоверности свидетельствующие о действительном получении запланированной вами выручки. Аналоги и антиподы — лучшая отправная точка для сбора подобных доказательств. Они — в отличие от так называемых маркетинговых исследований — учитывают реальную историю поведения клиентов (пусть даже, как правило, клиентов других компаний, не вашей). Слова — пустое, действия — вот что самое главное.

В какой-то момент аналоги и антиподы подводят вас к одному или нескольким внутренним убеждениям. В такие моменты вы должны выстраивать и тестировать гипотезы с помощью маркетинговых исследований, если есть на то необходимость, но лучше в реальном мире, экспериментируя и корректируя курс информационными панелями. Из глав 1 и 2 мы узнали, как протекает данный процесс. Из данной главы мы узнали, что для разработки модели выручки вам необходимо найти свидетельства, отвечающие на некоторые принципиальные вопросы: кто будет покупать? сколько они станут платить? И так далее. (В конце главы вы найдете полный перечень вопросов, требующих подобных подтверждений.)

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

На данном этапе формирования модели выручки у вас, возможно, еще осталось три вопроса: