Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

—    Как определить целевых клиентов?

—    Где искать подходящих аналогов и антиподов для своей модели выручки? По каким конкретно критериям оценивать объем выручки компании?

—    Как узнать, что ваши аналоги и в дальнейшем будут достойны подражания?

Как определить целевых клиентов?

Это вопрос глубокого понимания проблем клиентов. Иногда они сами признаются, чего им недостает, как сделал один из хирургов в истории Silverglide («Если вы будете продавать пинцеты, предотвращающие налипание тканей, я буду их покупать»). Как мы уже видели, немалую пользу для понимания может принести концентрация на узком целевом рынке. Если клиенты отреагируют, здорово. Если нет, опробуйте иную цель. Если только вы не очень прозорливый — или очень везучий, — вам не обойтись без повторений и экспериментов.

134

Где искать аналоги и антиподы, которые наведут вас на дельные мысли?

На примере трех компаний, представленных в данной главе, мы узнали, что в мире масса аналогов и антиподов, которые только и ждут, чтобы их идентифицировали. А в вашем случае только и ждут, когда вы найдете им место в своем плане, причем бесплатно!

Многие предприниматели или руководители забывают, что другие люди, вполне возможно, уже сталкивались с трудностями и дилеммами, стоящими сейчас перед ними. И многие сталкивались с ними далеко не один раз. Так что выбирайтесь из своей раковины и ищите таких людей — в своей области и в любых других. Начинайте с печатных материалов в новостях, финансовых и годовых отчетов. Выходите на них через свои личные или профессиональные связи. Эти люди уже набили шишки, и их уроки могут оказаться весьма поучительными. Они — ваш лучший источник детальной информации касательно модели выручки: как генерируется выручка, от кого она поступает, какой ценой. Финансовые отчеты не содержат нужных вам подробностей, потому что они не имеют права раскрывать подобного рода информацию.

Как узнать, помогут ли вам ваши аналоги найти золото? Формулирование внутренних убеждений, тестирование выработанных гипотез и использование информационных панелей для прокладывания пути и практически неизбежных промежуточных корректировок — вот оптимальное выстраивание процесса. В этом мире все построено на повторениях, и немного найдется верных ответов, которые точно известны заранее. Настройтесь на эксперименты и копайте в поисках ответов. Если первоначальная гипотеза не подтвердилась: первые сделки по лицензированию Google не нашли отклика, коагулятор Silverglide плохо продавался, а игру Home Valley компании Shanda ожидал полный провал, — намотайте полученный урок себе на ус и переходите к плану Б.

Три приведенных примера подводят нас к еще одному выводу. Хотя наш мир изобилует инновациями, лишь немногие продукты можно считать по-настоящему новыми. Модель выручки Google была скопирована с Overture. Патент на первый продукт Silverglide был получен у бывшего работодателя Джонатана Торна, а его хирургический пинцет, предотвращающий налипание тканей, имевший колоссальный успех, представлял собой всего лишь усовершенствованный пинцет, не более того. Первые игры Shanda были позаимствованы у южнокорейских геймеров. Чтобы создать успешное предприятие, нет нужды изобретать велосипед.

Придумываете ли вы новое или копируете старое, все без толку, если план А не обеспечивает выручки или генерирует ее слишком мало. Описанные нами истории грандиозного успеха восходят к аналогам, антиподам и тщательно отобранным внутренним убеждениям, которые в итоге вылились в тщательно продуманные модели выручки. Вы можете стать в один ряд с этими компаниями. Если вы с самого начала настраиваетесь на подобное решение — копировать и совершенствовать старые изобретения, подходя к этому по-умному, творчески и аналитически, — тем лучше для вас.

Что дальше?

Успешная бизнес-модель не ограничивается, разумеется, одной только выручкой. Настоящая работа начинается после того, как вы определите своих клиентов, проблему, которую устраняете, или впечатления, которые хотите подарить, и цену, на которую сможете уговорить покупателей. Производство продукта невозможно без финансовых затрат. Поэтому, хотя Джонни и радовался первой выручке в 18,75 доллара, ему еще предстояло выяснить, сколько из этих денег он сможет оставить себе.

В главе 4 мы познакомимся с моделью валовой маржи. Другими словами, узнаем, как компаниям удается экономить кучу денег на себестоимости продуктов. Сэкономленные на данном этапе деньги помогут вам в главе 5, когда мы постараемся контролировать прочие

136