Покажите мне деньги!

Однажды мы наняли в нашу компанию талантливого специалиста по маркетингу и поручили ему работу с крупными клиентами. Мы четко определили основные показатели его деятельности и установили параметры заработной платы, которые позволили бы ему получить действительно хорошие деньги, если он принесет нам солидный «улов». Примерно через шесть месяцев работы у нас этот молодой человек принес нашей компании возможность заключить сделку на $1 млн. Он применил творческий подход по отношению к клиенту, который колебался с решением, и убедил его сделать покупку. Однако он действовал за пределами своей сферы ответственности. После того как сделка была заключена, мы, как и молодой человек, осознали, что его контракт не предусматривает оплату работы, выходящей за пределы его должностной инструкции. Однако мы мгновенно приняли решение о том, чтобы оплатить работу. Этот бедный парень так долго проработал в компаниях, в которых плохо относятся к сотрудникам, что он стал относиться скептически к подобным решениям и не мог поверить, что какая-либо компания может действительно выплатить деньги, которые не полагались ему с формальной точки зрения. Он невероятно обрадовался, когда получил чек.

Мы приняли это решение немедленно. Почему? Потому что именно этого я ожидал бы от того человека, который бы благодаря мне заключил сделку на $1 млн. Вы считаете, что мы подняли «боевой дух» этого парня? Безусловно. Вы думаете, что он будет верен нашей компании? Разумеется. Вы полагаете, что кто-нибудь когда-нибудь сможет сказать что-то плохое обо мне, не вызвав негодования этого человека? Никогда. Вероятно, самое большое преимущество нашего решения в данной ситуации заключается в том, что у этого сотрудника будет мотивация, серьезная мотивация для того, чтобы привлечь больше клиентов, которые захотели бы заключить с нами сделки на миллион долларов, потому что он теперь знает, что я его поддерживаю и заплачу ему за работу. К сожалению, недальновидное руководство некоторых компаний поступает совершенно иначе. Они экономят деньги, которые могли бы заплатить сотруднику, но при этом теряют его доверие, преданность, мотивацию и творческий потенциал. Потеря всех этих качеств ради некоторой сэкономленной суммы денег – это крайне невыгодное решение.

Кристальная честность

Верность сотрудников формируется также благодаря кристальной честности руководства. Пусть ваше «да» всегда значит «да», а «нет» останется «нет». Когда вы обещали кому-либо что-либо заплатить, заплатите. Никогда не задерживайте зарплату. Лучше уволить сотрудников, если у вашей компании появились затруднения, чем оставлять их в компании и вводить в заблуждение касательно оплаты труда. Будьте правдивы и в трудные, и в благополучные времена. Принимайте решения открыто и прямо говорите коллективу, с чем ему предстоит столкнуться.

Не урезайте зарплату тем, кто добивается положительных результатов, ведь таким образом вы отобьете у них интерес к продуктивной деятельности. Компания не способна привлекать и удерживать достойных, талантливых специалистов, если с ними и другими членами коллектива плохо обращаются.

Если вы ведете себя последовательно и предсказуемо, то вам не придется дополнительно разъяснять ценности компании своей команде, потому что она будет ежедневно наблюдать за тем, как они применяются на практике.

Честность также предполагает постоянство в поведении. Если вы реагируете одинаково в каждой ситуации, то вам не придется дополнительно разъяснять ценности компании своей команде, потому что она будет ежедневно наблюдать за тем, как они применяются на практике. Чем более предсказуемо вы поступаете в вопросах, касающихся ваших ценностей и культуры, тем лояльнее лидеры вашей компании и члены команды и тем увереннее вы будете себя чувствовать, поручая им ответственные задания.

Верность и достойная культура формируются в компании тогда, когда предприниматель-лидер ведет себя предсказуемо и предпринимает активные действия в отношении каждого вопроса и возможности. Люди только тогда позволяют руководить собой, когда чувствуют, что их ценят и уважают их достоинство.

Узнайте и запомните имена детей ваших сотрудников, имена их жен и то, о чем они мечтают. Узнайте историю их жизни, у каждого она есть. Посещайте похороны их близких, навещайте в больнице, если кто-либо из них заболел, и никогда не пропускайте моменты, когда у кого-либо из ваших сотрудников появляются дети. У вас есть власть, связи и деньги, чтобы улучшить качество жизни членов вашей команды – так делайте это!