Поколение надежды

— Не буду писать заявление. Я свою работу сделал.

— Хорошо, поговорим у меня в кабинете.

Остальные менеджеры слушают молча. Я смотрю в их лица и вижу, что некоторые слегка ошарашены. Прежний генеральный абсолютно доверял Александру, назначил своим полномочным представителем по всем вопросам. Александр последние годы вёл себя на заводе как хозяин. Отгородил в административном здании половину этажа, сделал там в кабинетах хороший ремонт. Обставил всё добротной мебелью и оргтехникой. Принял на работу сына и супругу.

В их спецкрыло была отдельная входная группа с улицы. Круто, что и говорить.

Беседуя со мной наедине, Александр пытался убедить меня в своей незаменимости, в исключительной компетентности и в эффективности как менеджера. Мои слова о том, что нельзя руководить сотрудниками через приказы и объяснительные, сидя в кабинете, пролетали мимо его ушей.

Я решил не тратить энергию на пустые разговоры и уволил его через сокращение.

Какое же наследство оставил нам Александр? У него было два основных зама — главный механик и главный энергетик. Умелыми действиями начальник регулярно их сталкивал лбами, реализуя принцип «Разделяй и властвуй». Добился того, что два ключевых специалиста предприятия перестали здороваться друг с другом. Эта неприязнь распространилась на сотрудников их служб. Образовалось два враждующих лагеря — энергетики с электриками против механиков со слесарями. После конфликта с ленточной пилой я зашёл к слесарям, затем к электрикам, которые и должны были её подключить. Спрашиваю:

— Что ж вы так, парни, шефа своего подставили?

— Дмитрий Михалыч, а как с ним ещё? У него было только два варианта оценки нашей работы — «хреново» и «очень хреново». Чуть что — пиши объяснительную! «Мистер объяснительная», блядь! Какой смысл стараться для него?

Я попросил мужиков закончить с этой пилой. Вместе сходили на участок, обсудили, что нужно сделать, замерили, эскиз набросали. И за пару дней всё было сделано как надо. Станок заработал. Операторы счастливы, я счастлив, мужики смущённо улыбаются в ответ на слова благодарности.

После увольнения Александра я так и не смог примирить враждующие племена механиков и электриков. В такой сложной сфере, как ремонт станков и оборудования, где чрезвычайно важно сотрудничество всех причастных специалистов, был полный раздрай. Буквально: подходят к станку электрик и слесарь, пару часов спорят — по чьей части поломка, так и не договорившись, уходят в свои каморки.

У «экрана решения проблем» также приходилось наблюдать бесконечный «перевод стрелок» между главным механиком и главным энергетиком. Я пытался наладить взаимодействие между ними. Беседовал с каждым в отдельности. Вместе с ними ходил разбирать причины поломок, выступал как рефери, распределял ответственность и объёмы работ. Не помогало. После очередного спора перед экраном я предложил решение:

— Один лишний уровень управления мы уже сократили — директора по эксплуатации и ремонтам. Теперь вместо двух служб создадим одну. Были главный механик и главный энергетик, станет главный электромеханик. И далее по цепочке схлопываем все специальности. Кто-то из вас должен стать главным электромехаником. Кому это интересно, жду через неделю с предложениями по структуре. С фамилиями, зарплатами, функционалом.

Наиболее проработанной оказалась программа главного энергетика. Его и назначил. Мы нарисовали новую штатку, сохранив всю численность ремонтного персонала и уровень зарплат. Но взаимная неприязнь была настолько высока, что служба главного механика уволилась почти в полном составе. «Не будем работать с этими мудаками», — объясняли они свой демарш.

В цехах, где исчез разделяющий фактор — враждующие руководители, люди быстро нашли общий язык. Работа закипела. На место уволившихся механиков мы не стали принимать новых. Схлопнули вакансии, а высвободившийся ФОТ разделили между оставшимися ремонтниками, что также добавило позитива изменениям.

Не знаю, что для Александра, выходца из рабочих, стало причиной такого неуважения к своим сотрудникам. Но руководитель, который не уважает подчинённых, — большое зло для любой компании. Это одна из самых дорогих проблем бизнеса, которую нужно выявлять и устранять в первую очередь.

Глава 55. Культура силы: как не перегнуть палку

Почувствовав излишнее напряжение в менеджерской среде АЭМСа, я начал думать, как разбавить ежедневную проблемную повестку позитивными вещами, которые уже начали происходить вокруг.

В поисках идей — в каком формате подавать позитив — наткнулся на видео в блоге Валерия Казарина о том, как в некой компании FastCap проводят утренние митинги. Меня вдохновила эта штука. Митингом в нашей культуре хорошее дело не назовёшь, так что придумалось название «Жёлтый квадрат»: метод, в частности, рекомендует очертить жёлтый прямоугольник, по периметру которого должны выстраиваться участники мероприятия.