Поколение надежды

В первый месяц, когда я наиболее интенсивно наводил шороху во всех подразделениях, о них почему-то забыл. Ездил по участкам, встречался с рабочими, рассказывал им о себе, своих планах, а руководители как-то выпали из поля внимания. Общался только с директором КВР, думал, что он своим всё, что нужно, расскажет. Не рассказал.

Его замы там сидели, питались слухами, а я всё не приезжал. Перегревшись от ужасающих сплетен вокруг моей деятельности, они начали писать письма во все инстанции: директору комбината «Апатит», гендиректору «ФосАгро», акционеру. Ходили делегацией к директору кировского филиала «ФосАгро». От него я и узнал об этой группе «поддержки»: «Дима, тут ко мне начальник производственно-технического отдела твоего комплекса внешних ремонтов приходил, с делегацией. Переживает, орёт, что ты им там систему какую-то ломаешь. Не знаю, что он так взъелся на тебя. Ты смотри, если он тебе не нужен, я его к себе заберу, так-то хороший мужик, давно его знаю».

Я удивился. И поехал. Нормально поговорили, но осадок остался.

И вот мы сидим на тимбилдинге — за столом в летней беседке.

— Почему за спиной бегал жаловался? Почему не приехал и в лицо не сказал о том, что беспокоит, если действительно за предприятие переживаешь? — спрашивал я, глядя ему в глаза. Хорошо тогда поговорили. В дальнейшем, несмотря на периодические разногласия, он стал одним из надёжнейших членов команды, одним из тех, кому можно поручить самые сложные и важные задачи.

Я сидел во главе стола, ко мне по очереди подсаживались менеджеры, наливали коньяк и говорили обо всём, что беспокоит. Максима Долгова все восприняли как моего друга. Когда я был с кем-то занят, другие атаковали его. «Ребята, Дмитрий Михалыч к вам с добром, верьте ему!» — вещал Максим, и большинство поверило. Буквально на следующий день я почувствовал, как изменилась атмосфера. Напряжение если и не ушло полностью, то ощущать его я перестал. Следующие два дня мы думали и рассуждали о самых важных в жизни каждого вещах — о семье, о любви и смысле жизни. Рассказывали друг другу о себе. О своих интересах, увлечениях, планах на жизнь. Было здорово.

С тренинга мы приехали с целями на год, с набором табу и ценностей, вокруг которых решили мобилизовать коллектив.

Глава 56. Лидер и племя

В 2017 году мне в руки попала книга «Лидер и племя», я даже на неё написал рецензию, победившую в конкурсе издательства «МИФ». Читая главу за главой, я поражался, насколько точно авторы описали процессы в АЭМС.

Дейв Логан с коллегами (авторы этой книги) выделили пять культурных уровней:

1. Отчуждённость. Люди, находящиеся на этом уровне, уверены, что «жизнь — дерьмо». Для таких людей ограбить, покалечить или даже убить кого-нибудь — легко. «Никому нельзя верить», «Человек человеку волк» и т. д.

2. Разобщённость. На этом уровне люди думают, что не вся жизнь, а «моя жизнь — дерьмо». То есть они понимают и видят примеры того, что жизнь в принципе может быть хорошей.

3. Индивидуализм. «Я крутой, а ты — нет».

4. Партнёрство. «Мы крутые».

5. Команда. «Жизнь прекрасна».

Авторы описывают несколько точек воздействия. Вот, на мой взгляд, важнейшие из них:

— Для перевода со второго уровня на третий надо создавать диады — стимулировать людей разных уровней к построению двусторонних отношений. Регулярное общение с коллегой более высокого культурного уровня меняет привычный язык, а вслед за языком меняется восприятие окружающей реальности. Авторы утверждают, что именно язык определяет культуру племени.

— Для перевода с третьего уровня на четвёртый надо создавать триады — подталкивать человека более высокого уровня к тому, чтобы он подтягивал своих знакомых из других культурных слоёв для общения по интересам. И поручать этим триадам реализацию проектов, которые невозможно выполнить в одиночку. Ничто не вдохновляет так, как совместный результат. Чем больше становится таких групп и совместных результатов, тем сильнее люди начнут ощущать, что сила в единстве.

Как я уже писал, к концу первого месяца мы разбили все производственные площадки АЭМСа на участки, закрепили за ними по руководителю. Каждый из нас взял обязательство — за месяц навести порядок на вверенной территории. Мне достались литейный цех и кузнечно-прессовый участок.

Каждый день после смены мы переодевались с коллегами, шли на свои участки и вместе с рабочими вывозили хлам, шкрябали полы, отмывали и красили оборудование. В процессе уборки говорили с сотрудниками о проблемах, перспективах. Общались на личные, отвлечённые темы, пили вместе чай. Этот проект сблизил многих руководителей и рабочих. Некоторые подружились. Так, я подружился с бригадиром сварщиков Сергеем Шароновым и с кузнецом Баязитом. Парень приехал из Уфы, был там пчеловодом, в Апатитах стал кузнецом. Быстро всё схватывал. Запущенную однажды культурную спираль трудно потом остановить. Сейчас и у Сергея, и у Баязита своё дело. Баязит развивает кузнечное ремесло. Сергей представляет в России интересы крупной китайской компании — производителя оборудования для горнодобывающей отрасли.