Поколение надежды

Я предложил коллегам перенести утренние встречи от «экрана решения проблем» в холл третьего этажа административного здания ремонтно-механического цеха. Там мы нарисовали на полу квадрат и расширили состав участников утренних встреч. Вместе с руководителями стали приглашать рабочих и бригадиров. Хотелось устроить обмен информацией в максимально широкой аудитории.

До и после основной тридцатиминутной повестки люди должны были успеть познакомиться, обсудить задачи на день, решить совместно какую-то проблему, зарядить друг друга позитивом на день.

Формат «жёлтого квадрата» развивался. Но пользу от него мы начали получать не сразу. Первые три месяца никак не удавалось соскочить на позитив. Возникало ещё много проблем из-за нарушения договорённостей на всех уровнях. Однажды мне пришлось прямо с «жёлтого квадрата» уволить специалиста, который не поехал на срочный вызов коллег в литейный цех, сославшись на необходимость быть на «жёлтом квадрате». Сказал заказчику, что его генеральный не пускает.

Первые два месяца на этих сборах говорил в основном я. Такой режим политинформации. После создания учебного центра (об этой структуре и её важнейшей роли я расскажу в следующих главах) повестку стали формировать девчонки из учебного центра.

Параллельно продолжалась уборка на участках. Вели мониторинг выполнения сменных заданий — ежедневный план/факт со всех участков вывешивался на стенах холла, где проходил «жёлтый квадрат». Там же разбирали причины отклонений.

Я лично во время утренних обходов проверял обеспеченность сменных заданий материалами и конструкторско-технологической документацией на рабочих местах. Деятельность линейных руководителей переориентировал с «тушения пожаров» на планирование.

— Учитесь планировать и организовывать работу своих людей, — не уставал повторять я. — Рабочий должен быть как хирург: пришёл на смену — у него всё под рукой, никуда не надо бегать, ничего не надо искать, никого не нужно ждать. Поэтому надо всё готовить заранее.

С бригадирами пофамильно расписывали сменные задания. Вместе с ними же получали и завозили материалы. Дал возможность бригадирам напрямую обращаться в снабжение, чтобы взбодрить последних.

Такая перестройка процессов требует изменения мышления, а мышление можно изменить, только заставив человека действовать иначе, чем он привык. Нужно набраться терпения и шаг за шагом, прокручивая одну и ту же рутину, постоянно проверяя результат и внося коррективы, добиваться с коллегами небольших, но ежедневных улучшений.

В процессе отработки системы планирования пришлось расстаться с директором ремонтно-механического комплекса (РМК). Хороший был руководитель, умный, профессиональный машиностроитель, вежлив со своими коллегами. Но категорически не хотел менять подходы. Он считал, что ручной режим и непрерывный аврал по закрытию особо горящих позиций — и есть настоящая работа. Ведь он трудился допоздна и уставал. При этом, когда в плане несколько тысяч самых разных позиций, невозможно всё держать даже в самой светлой голове. Изо дня в день, пока директор РМК занимался закрытием какой-то одной позиции, остальные тысячи единиц лежали без движения, рабочие и оборудование простаивали, производственная программа не выполнялась. Из-за непрерывных авралов, когда каждый раз нужно было что-то срочно изготовить, возникал большой процент брака.

Этот человек сильно обижался, когда я сначала вежливо, а потом жёстко говорил, что его работа — это бессмысленная и даже вредная возня, а не управление.

— Остановитесь, давайте вместе подумаем, как нам всё упорядочить, — настаивал я. Не помогло. Предложил написать заявление. И он уволился. Ещё нескольких инженерно-технических работников был вынужден уволить, кто-то сам ушёл, не дожидаясь. На их места двигал рядовых, ещё сырых, но неравнодушных коллег.

Из-за такого давления напряжение среди менеджеров-старожилов росло, и в какой-то момент я понял, что нужно срочно «выпустить пар». Тянуть дальше нельзя. Практически с первого дня нахождения в АЭМСе, планируя тактику предстоящих изменений, я мониторил в «Фейсбуке» разные тренерские команды, специализирующиеся на командообразовании, развитии лидерства. Больше всех мне понравились активности Teamlab 5F, «Лаборатория команды». Когда пришла пора, я позвонил коммерческому директору TeamLab Максиму Долгову, рассказал ему о ситуации и попросил помочь.

Он предложил устроить выездную сессию для топов на двадцать человек. Провести биографические интервью, поговорить о ценностях и поиграть в командообразующие игры на природе. Я составил список и отправил двадцать человек на три дня на одну из ближайших баз отдыха.

Посоветовавшись с Максимом, в день заезда (в пятницу) мы решили устроить пьянку, чтобы просто поговорить. Среди приглашённых были как мои сторонники (меньшинство), так и самые ярые мои противники — руководители комплекса внешних ремонтов (КВР). Их офис находился в другом городе.