Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Люди всегда хотят обладать хоть какой-то властью, и она необязательно должна быть эквивалентна степени влияния, имеющейся у других членов группы. В развитии команды решающую роль играет время. Оно требуется всем без исключения сотрудникам, чтобы прозондировать почву – понять, чего они хотят, и сопоставить это с желаниями других. Члены группы обладают разными навыками, кто-то из них имеет большее значение для функционирования команды, кто-то меньшее, но у каждого есть своя область влияния на результат совместной деятельности. Особенно ярко это видно на примере эффективно налаженного сотрудничества в успешных хирургических коллективах. В группах, где хирурги позиционировали себя как единственно важных персон, сотрудники не чувствовали себя нужными и ценными, следовательно, были менее мотивированы хорошо исполнять свои функции. Более того, в условиях отсутствия налаженного диалога они так и не смогли узнать, какой помощи от них ждут хирурги.

3. Отнесутся ли положительно к моим целям/желаниям в этой группе?

В первую очередь стоит ответить, почему мы присоединяемся к коллективу. Каковы наши желания и цели, воспримут ли их, когда мы поймем, что это за группа? Очевидно, что в успешных хирургических командах этот вопрос изучали, прежде чем нанимали сотрудников. Если кандидат не проявлял реальной заинтересованности в том, чтобы стать частью команды, ему отказывали. В менее успешных группах сотрудников набирали произвольно, принимая и тех, кто не был уверен, что хочет стать частью этой команды, но по каким-то причинам побоялся сказать «нет». Другими словами, во время собеседования с потенциальным работником для лучшего понимания его желаний и целей очень важен подробный опрос.

4. Каков будет уровень близости в этой группе?

Речь об эмоциональной вовлеченности в процесс члена группы. Будет ли он просто выполнять свои обязанности или пойдет на активное сближение с коллективом, разделяя личные интересы других сотрудников и продолжая общение с ними в неформальных условиях? Любая роль имеет свои границы. Когда мы вливаемся в новый коллектив, необходимо уяснить границы и требования, которые нам выставят. Для этого потребуется некоторый период обучения или тимбилдинга, который даст возможность при обнаружении какого-то несоответствия нашим представлениям выйти из проекта до того, как он будет запущен.

Ответы на каждый из перечисленных выше вопросов начинают поступать через реакции людей на ранних стадиях формирования группы, когда они только знакомятся друг с другом. Сотрудники пытаются заявить о себе, чтобы проверить, насколько окружающие одобрят обозначенную таким образом ценность. Взаимное одобрение становится некой универсальной валютой, которой оценивается личность. Наши роли формируются исходя из того, что мы можем дать и что хотим получить за наше пребывание в этом коллективе. Несмотря на разные желания и навыки, степени влияния и статусы, цель у всех сотрудников одна – получить взаимное одобрение. Это важно для повышения степени доверия, необходимого для поддержания производительности команды. Взаимное одобрение не обязательно означает взаимную симпатию. Члены эффективной команды не обязаны любить друг друга, но они должны достаточно хорошо знать каждого товарища по группе, чтобы быть способными доверять им при выполнении совместной задачи.

Лидер команды должен понимать, что, пока ее члены не получат ответы на эти четыре вопроса, они будут испытывать обеспокоенность и тревогу и не смогут уделять все свое внимание решению актуальных задач. Если предстоящая работа сложна и важна, у группы обязательно должно быть достаточно времени, чтобы каждый сотрудник смог достичь комфортного состояния, которое позволит полностью сконцентрироваться на работе. В эффективной команде не должно быть людей, озабоченных собой и тем, сколько у них власти, будут ли одобрительно восприняты их желания и насколько формальна группа.