Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Подчиненные известны своей способностью скрывать от начальства то, как на практике выглядит их работа. Поэтому руководители, которые хотят повлиять на ситуацию, должны проникнуться культурной атмосферой, царящей в группе, стать своими, чтобы узнать истинное положение дел, и лишь потом выстраивать отношения взаимопомощи. Суть этого процесса заключается в том, что каждый член группы работает над своей задачей, держит ее выполнение под контролем. Желание облегчить ее стимулирует каждого члена коллектива налаживать взаимодействие друг с другом. Так, хирург и анестезиолог параллельно работают над техническим совершенствованием своего мастерства и совместно – над улучшением мгновенной коммуникации. Менеджер по продажам поручает выявить на определенной территории новых потенциальных покупателей, в то время как продавец взаимодействует с индивидуальными покупателями, а вместе они заняты планированием того, как достичь покупателя и установить разумный план продаж.

Когда области, в которые необходимо внести изменения, выявлены, начинается выстраивание отношений помощи с сотрудниками. Основная сложность для руководителя на этом этапе заключается в том, что он одновременно должен уметь принимать помощь, будучи искренне вовлеченным в культуру работников, и оказывать содействие группе и отдельным подчиненным. Кроме того, ему нельзя забывать о важности уравновешивания статусов и выбора роли переговорщика. Быть одновременно руководителем и экспертом не получится.

Принятие помощи как функция руководителя

У многих руководителей есть силы и потенциал для эффективного управления изменениями посредством обучения тому, как продуктивно оказывать помощь. Однако их официальное положение блокирует эти возможности и часто приводит к преждевременной стагнации. В частности, те, кто находится наверху служебной лестницы, привлекаются в ролях экспертов и докторов, тогда как для эффективного управления изменениями от них требуется войти в роль процессного консультанта. Для человека, работающего с организацией, основная задача состоит в том, чтобы объяснить клиенту особенности роли процессного консультанта и помочь ему стать эффективным лидером, без которого процесс изменения невозможен.

Пример 8.1. Типичный управленческий консалтинг

Динамическую сложность этих процессов можно раскрыть на примере анализа типичного управленческого консалтинга. Исполнительный или генеральный директор часто обращаются к консультанту с такой проблемой, как отсутствие ожидаемых результатов в работе конкретного отдела. Руководитель дает его характеристику и просит консультанта провести собеседование с сотрудниками с целью изучить ситуацию и рекомендовать необходимые изменения для решения проблемы. Одновременно он просит начальника отдела оказывать консультанту всяческое содействие: предоставлять средства для проведения собеседований, списки сотрудников и все, что может понадобиться консультанту. Консультант принимает задание и в сотрудничестве с руководителем отдела приступает к работе.

Взяв необходимые списки, он в течение нескольких недель или месяцев опрашивает работников. Полученные сведения многое проясняют, но, пожалуй, главным неприятным сюрпризом становится убежденность подавляющего большинства сотрудников в том, что главная проблема для них – конфликт между руководителем отдела и генеральным директором, который нанял консультанта. По их мнению, большой босс не только плохо справляется со своими обязанностями, но и делает ряд недопустимых вещей, которые наносят значительный ущерб компании в целом. Основная трудность этой ситуации в том, что поскольку генеральный директор не обращался к консультанту с просьбой повысить его личную эффективность в управлении компанией, то у последнего нет права на такую обратную связь. Внезапно консультант понимает, что ему до конца неясно, кто настоящий клиент и что делать с полученными данными.

Почему нельзя просто сказать генеральному директору, что в числе прочего было выявлено негативное восприятие его действий? Потому что шансы на то, что эта информация принесет пользу, очень малы, ведь она нарушает принципы обратной связи, предоставляемой тому, кто не считает себя клиентом. Генеральный директор нанял консультанта для работы с отделом, а не для того, чтобы получить обратную связь о своем стиле управления. Если все же допустить это, то вероятнее всего, генеральный директор вежливо выслушает консультанта, а затем уволит его, одновременно выкинув отчет в мусорное ведро, и обратится к другому специалисту. Из данной ситуации генеральный директор вынесет для себя очень мало и невольно откажется от важных требований, которые поменяют результативность в работе: изучить свое поведение, попросить о помощи и принять ее.