Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Консультанты, действующие в соответствии описанными в книге рекомендациями, выберут путь диалога со своим непосредственным заказчиком для создания с ним отношений взаимопомощи. Нанятому специалисту предстоит выяснить, что действительно беспокоит руководителя организации, почему работа этого отдела представляет для него проблему, с которой ему сложно справиться, и, наконец, его возможную роль в ее возникновении. Все это необходимо сделать заранее, чтобы у генерального директора не возникло мысли, что он может потерять лицо. Консультант должен отказаться от ролей эксперта и доктора в пользу роли, ориентированной на процесс оказания помощи. Причем оставаться в этом образе следует до тех пор, пока не всплывут сведения, проливающие свет на истинное положение дел и настоящего клиента.

Опрос может занимать от 15 минут до нескольких часов. Главное – не спешить применять инструменты экспертной диагностики до установления необходимого контакта с генеральным директором. Консультанту важно понимать, что простой опрос и наблюдение за людьми в организации – уже значительное вмешательство с непредсказуемыми последствиями. Необходимо донести до заказчика, какие последствия это может иметь как для отдела, так и для него самого. По сути, заказчик должен быть готов к тому, что по итогам собранных сведений именно его назовут главной проблемой. Кроме того, как только сотрудники выскажут свое мнение, они сразу же станут ожидать, что высшее руководство компании скорректирует поведение в соответствии с их замечаниями, начнут обсуждать эту тему друг с другом, судить о том, насколько хорошо начальство реагирует на полученную информацию, и неизвестно, как далеко могут зайти в этом.

Разъяснение гендиректору этих тонкостей ставит консультанта-помощника также в роль эксперта, однако речь идет об экспертизе динамики организационных процессов, а не фактической проблемы, беспокоящей заказчика. Осуществление подобной экспертной оценки иллюстрируется предыдущим примером, в котором я предложил группе, перегруженной решением текущих проблем, поменять место и разграничить территории при решении текущих и стратегических задач. Понимание руководителем процесса групповой и организационной динамики легитимизирует отдельные сведения, которые нельзя замалчивать, но следует представить таким образом, чтобы клиент не чувствовал своей неуверенности из-за отсутствия опыта подобной процессной экспертизы. По моему опыту, наиболее сложное при работе с организационными клиентами – одновременно проводить опросы и предоставлять экспертные заключения по процессам. Образно говоря, помощник перепрыгивает по ходу исследования из роли эксперта в роль процессного консультанта. Важно объяснить генеральному директору все эти нюансы. Его главная задача – создать такие отношения с генеральным директором, которые позволят вести диалог и принимать совместные решения до того, как будет сделан следующий шаг. Если консультанту удастся отладить этот процесс, генеральный директор сместит фокус с проблемного отдела, работу которого он хотел бы скорректировать, на оптимальную форму вмешательства, способствующую повышению эффективности сотрудников. Обладая этим пониманием, он встретится лицом к лицу с обязанностями, лежащими на руководстве, научится принимать помощь от консультанта при определении проблемы, а также возьмет на себя роль помощника отдела. Только после этого генеральный директор и консультант могут совместно решить, стоит ли приступать к опросу сотрудников, понимая, что этим действием они не просто собирают данные, но и запускают процесс серьезных изменений в этом отделе.

Если совместное решение все-таки будет принято в пользу диагностики, то следующим шагом станет обсуждение вопросов о том, как организовать процесс коммуникации, каким образом следует представить консультанта руководителю отдела и насколько следует ограничивать его в свободе. На этом этапе именно руководитель отдела становится клиентом. Это даст уверенность в том, что, какая бы информация ни раскрылась в ходе опроса, она априори будет рассматриваться как полезная для отдела. В противном случае руководители отделов могут сказать сотрудникам, чтобы те с осторожностью делились своими мыслями, что на корню подорвет открытость общения с консультантом.

В конце концов, консультант может прекратить задавать абсолютно одинаковые вопросы сотрудникам. Но если в диагностике заинтересован генеральный директор, то им следует совместно составить план того, каким образом следует ввести консультанта в группу, каких правил нужно придерживаться в работе с полученной информацией. Важнейший момент в этом процессе – встреча с руководителем отдела, который должен принять роль помощника и оказать ему максимальное содействие в изучении мнений работников о стиле управления в организации. Большая часть полученных данных может носить отрицательный оттенок.