Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Открытые компании не только предполагают обмен товарами, услугами, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, но и взаимодействуют с процессами, имеющими неопределенный характер и выводящими случайность на ключевые позиции. Управление такими компаниями предполагает выработку оптимального варианта на основе анализа множества вариантов принятия управленческих решений. А зачастую менеджеру приходится принимать решения в условиях неопределенности. Выживание любой организации, будь то открытая или закрытая система, так или иначе зависит от внешнего мира. При этом надо понимать, что стопроцентно чистых, ярко выраженных систем не бывает. Наличие доминирующих признаков в компании говорит о том, к какому типу она относится.

Подходы, разработанные ранними школами в области управления, не могли охватить все ситуации, поскольку предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Среда не рассматривалась активно в качестве важной переменной в управлении. Шлейф прошлого упорно сопровождает нас и ныне. Многие рекомендации и пособия, обучающие курсы и преподаватели активно продвигают нежизнеспособные инструментарии стратегического планирования, не успевающие за изменениями внешнего мира.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организации, человек или машина, зачастую сами являются системами. Их называют подсистемами. Это важное понятие в стратегическом планировании. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для достижения стратегических целей.

В современных условиях, в шквале информационных потоков и перемен, внешние силы могут быть основными факторами успеха организации, определяя, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным для конкретного случая.

С полной уверенностью можно утверждать, что нельзя добиться качественного результата, пренебрегая предложенными рекомендациями. Судите сами, если в процедурной компании, где вся деятельность ориентирована на процесс, не детализировать и не регламентировать до мелочей действия сотрудников, не направить их на результат на понятном им бюрократическом языке, значит они будут заняты тем, что у них лучше всего получается, — бездельем или имитацией бурной деятельности. И невозможно также административными методами побудить сотрудников работать иначе, поскольку люди подобраны под культуру компании и разделяют ее ментальность. Скорее, они будут имитировать деятельность, чем работать, проявляя творчество и находчивость только для прикрытия своей бездеятельности, а не для достижения обозначенных горизонтов. Перевоспитание сотрудников в бизнесе вещь не только неблагодарная, но и вредная! Она не дает положительного результата, ибо то, что сформировано до 18-летнего возраста, практически не переделывается, за крайне редким исключением. Здесь правило железное: «Не работать с идиотами!»

В любом случае задача руководителя — тонко чувствовать ситуацию и грань, на которой можно балансировать. До прихода в «Евросеть» я получил опыт работы как в возможностных, так и в процедурных компаниях. Ярким примером возможностной компании была «Юнилэнд». Жизнь в ней кипела и бурлила. Минимум регламентов, максимум инициативы сотрудников. Победный подъем и рост продаж от месяца к месяцу на 15–20%. Структура компании менялась под цели чуть ли не ежеквартально. Ротация кадров была привычным делом. Вчерашний директор по маркетингу мог запросто возглавить департамент розничных проектов, а начальник службы безопасности — оптовую и региональную торговлю, как случилось со мной. Причем всем этот подход нравился. Мы учились и постигали высоты управленческого мастерства во всех управленческих сегментах. Это один из секретов истинного профессионализма бывших менеджеров «Юнилэнда». Они знали, как работает практически весь механизм управления компанией. Цели организации в то время были безумные и амбициозные. Компания «Юнилэнд» являлась возможностной еще и потому, что на момент 1995–1997 гг. четкого понимания, как вести и как администрировать бизнес, не было, поэтому менеджерское звено невольно формировалось из возможностных специалистов. При этом всегда велись работы по упорядочиванию и администрированию процессов управления. Мы в этом видели ключевой фактор успеха. Но дефицит времени и динамичные темпы развития обычно не позволяли применить этот важный механизм. Регламенты создавались под важные финансово-хозяйственные операции. Все остальное отдавалось на откуп инициативе и творчеству руководителей, которые тщательно подбирались, как правило, из тех менеджеров, кто уже показал себя с положительной стороны на разных направлениях. Таким образом передавалась культура и преемственность управления.