Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Оказавшись в 2003 г. в компании «Евросеть», я увидел в ней «Юнилэнд» образца 1995-го. Естественно, первой мыслью о путях повышения управляемости и эффективности компании было администрировать и максимально упорядочить ее деятельность, что позволило бы в короткий срок получить ожидаемый результат. Но более детальный анализ показал следующее. Ключевая компетенция компании — это люди, ориентированные на результат («победоголики», как их называли в компании); в основе их деятельности лежит высокая работоспособность, инициатива и творчество, точная нацеленность на результат, подкрепленная мегамотивацией. Если мы примемся за всестороннее администрирование, мы лишимся плюсов, на которых зиждется успех компании, потеряем время и инициативу. Необходимо было создавать условия, а также частично администрировать базовые процессы, при которых, с одной стороны, не ограничивались бы инициатива и творчество, а с другой — унифицировались основные бизнес-процессы, системы учета и отчетности. В то же время надо было сфокусировать усилия на основном направлении работы каждого сотрудника, повышая их профессионализм и мастерство, чтобы еще и оптимизировать временные затраты, повышая КПД. Опыт работы в «Юнилэнде» позволил культивировать в «Евросети» все то, что уже когда-то приносило плоды.

Тем не менее реструктуризация всей «Евросети» предполагала и регламентацию бизнес-процессов — важный элемент, который нельзя сбрасывать со счетов даже в возможностной компании. Это важно было делать, так как впереди нас ожидала сногсшибательная по масштабам региональная экспансия. Для мультипликации бизнеса крайне важны единые стандарты управления. Но еще важнее сохранять баланс между регламентацией и креативностью.

Что касается стратегического плана «Евросети», то до определенного периода его вообще не было. Вся стратегия была в головах акционеров. Но с приходом регулярного менеджмента стратегическое планирование стало необходимостью хотя бы потому, что нужно было понимать замыслы собственников в отношении их актива.

Мало кому покажется стратегией первый публичный слоган компании: «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…». Да это и не было стратегией, изначально девиз предназначался для других целей. Но маркетинговый слоган неожиданно стал именно стратегией, причем понятной всем — и сотрудникам «Евросети», и ее целевой аудитории.

Кроме всего прочего, стратегическое планирование должно ответить на вопрос: куда эффективнее вкладывать деньги — в экспансию, в обновление фондов, в товар и т.д.? Это касается и прибыли, и заемных ресурсов, и других средств, входящих в бизнес.

От правильной пропорции зависит эффективность использования денежных средств и максимизация ожидаемого результата. Расчеты крайне просты и незамысловаты. Можно по-разному оценить их эффективность, но развитие происходит на заемные средства, и отталкиваться следует от экономических моделей. На примере «Евросети» мы просчитали, какова доходность с денежной единицы, вложенной в открытие салона-магазина, и с вложений в расширенный ассортимент. По сути надо ответить на вопрос: «Приведет ли дополнительный ассортимент к увеличению выручки с квадратного метра? А если и приведет, то при каком количестве номенклатуры в ассортименте наступит насыщение? Сколько денег для этого потребуется?»

Где та самая грань, при которой наступит насыщение ассортимента, та черта, за которой дополнительные вложения в ассортимент уже не приведут к положительному тренду, а, напротив, увеличат расходы по обслуживанию этих дополнительных расходов? Путем мозгового штурма и расчетов мы пришли к определению оптимального количества ассортиментных позиций на единицу торговой площади. Это 70–100 моделей телефонов на $25 000 в среднем, плюс аксессуары на половину этой суммы, и еще на половину — портативная техника, всего в денежном выражении $45 000–60 000 — то, что меньше или больше, неэффективно. В нижнем пределе теряем покупателей из-за слабо представленного ассортимента, за пределами верхних границ замораживаем капитал в товаре и его обслуживании.

Таким образом, видение наших целей и понимание экономической эффективности подтолкнули нас к выводу о том, что 80% заемных ресурсов должно расходоваться на развитие сети и 20% — на ассортимент, это позволит крайне быстро и оперативно поддерживать баланс между скоростью открытия салонов-магазинов, увеличением стоимости компании, повышением оборачиваемости товарного запаса. В этой структуре всегда есть резерв давления на поставщика и возможность превращать эти 20% в 30, 40% и еще быстрее ускорять развитие.