Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

В то время в «Техносиле» впервые был создан учебный центр и внедрена система обучения продавцов активным продажам. Обучались директора магазинов, менеджеры среднего звена. В мерчандайзинге и продвижении товара стали активно использовать элементы нейромаркетинга, органолептики. Рекламировали хлебопечки, выпекая в них хлеб и заполняя ароматом все пространство торгового зала. Жарили, парили, показывали работу сковородок с антипригарным покрытием, включали вытяжки, стиралки — словом, наполняли жизнью магазины. И постоянно экспериментировали с выкладкой, полками, товаром. Отслеживали реакцию покупателей, фиксировали положительные моменты и активно их развивали. Например, мы обратили внимание, что покупатель при движении по залу чуть дольше задерживает внимание на угловых витринах, а также на товаре, который не вписывается в логику восприятия. Все стоит ровно, а нужная для продажи модель перевернута вверх ногами или стоит перпендикулярно общему ряду или на постаменте, либо как-то иначе, как подскажет фантазия. Покупатель замечает это несоответствие, останавливается и внимательно рассматривает. Он размышляет так: товар интересный, уже кем-то просмотренный, значит, кроме меня кто-то обратил на него внимание, надо брать, дабы не оказаться последним, или надо быть «на волне». Таким образом мы активно продавали нужные нам изделия. На угловых витринах товар продавался интенсивнее, на 40–50%. Также мы широко использовали так называемые энды, торцевые, боковые витрины в стеллажах. Это тоже позволило активнее работать с товарами, участвующими в акциях, с импульсными продажами и сопутствующим ассортиментом.

В 1999 г. на смену пейджерам все активнее приходили мобильные телефоны. Следуя велениям времени, «Техносила» на волне технологических перемен шла в авангарде. И одной из первых вышла в сегмент продажи мобильных трубок. Но, к сожалению, мы на тот момент высокими продажами мобильных устройств похвастаться не могли. Причина крылась в нашей нерасторопности и неповоротливости.

Формат магазина был таков, что отгрузка купленного товара покупателю производилась через склад, с выпиской отгрузочной накладной, оплатой через единственную кассу, что усложняло покупку простого прибора. Да и продавцы неохотно осваивали мобильные устройства. Куда проще изучить функциональные характеристики бытовой техники и электроники, которые были знакомы на обывательском уровне. А здесь совершенно новый продукт, который даже тренеры в учебном центре и то знали поверхностно. Вот продавцы и стремились работать со стиралками и телевизорами. Модели устаревали быстро, и маржа падала пропорционально моральному старению продукта. Привлечь небывалой мотивацией продавцов к продажам сотовых устройств было нереально.

Более того, сотовые операторы по разным причинам не обеспечивали нам — и не только нам, но и нашим конкурентам, работающим в схожих форматах, — прямого дилерства. Почему? Просто менеджеры по продажам сотовых операторов плодили свои аффилированные компании-дилеры, через которые «отжимали» для себя 3, 5, 7%, а в некоторых случаях все десять, и жили себе преспокойно. Стоит отметить, что при всем при том умудрялись плодить невероятные фроды1 по подключенным пустым контрактам.

Становиться субдилерами при реальных корпоративных ворах с мизерным процентом, притом что на заполнение контракта уходила уйма времени, за которое можно было продать пару стиральных машин или телевизор, мы не хотели. Так и повелось: мы продавали мобильный телефон, а покупатель шел в офис сотового оператора и подключался к сети. Это было крайне неудобно нашим клиентам. Продажи мобильных телефонов объемами никого не радовали. Ни нас, не поставщиков, не покупателей. Устаревшие модели очень быстро пополняли ряды неликвидного товара. Площадь, которую в одном магазине занимал отдел мобильных телефонов, была в пределах 50 кв. м, отдача по чистой прибыли с нее — не более $900 в месяц. Если умножить на количество магазинов — с точки зрения экономической целесообразности результат оказывался плачевным, и это не лезло ни в какие ворота. Надо было что-то делать.

Выходов мы видели несколько: или сократить площадь до 20 кв. м и соответственно ассортимент, оставив его как дополнительную опцию для клиентов, или же пригласить на эту территорию субарендатора с мобильными устройствами и возможностью подключения к операторам сотовой связи. Сделать по модели некоторых западных компаний shop in shop. Мы сформулировали условия и направили их потенциальным заинтересованным сторонам.

Кроме «Евросети», никто не откликнулся на наше предложение. Однако собственники «Техносилы» по неясным причинам были категорически против «Евросети». Тем не менее аргументы за «Евросеть» были неоспоримы. А как иначе? Арендуя у нас под свой пилотный магазинчик площадь чуть больше 10 кв. м, они только за аренду платили $10 000 против $900 с 50 кв. м! Плюс к этому полная линейка модных телефонов и контракты со всеми сотовыми операторами.