Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Через неделю первый салон-магазин «Евросети» появился в нашем магазине-флагмане на улице Монтажной. А через два месяца еще в семи магазинах «Техносилы» открылась «Евросеть». Так началось наше сотрудничество, которое продолжалось в течение четырех лет. Для «Евросети» это был первый шаг на пути в цивилизованную торговлю. Я тогда и подумать не мог, что через каких-то там два года после ухода из «Техносилы» окажусь в «Евросети». Это было за гранью реальности. Управлять 30-метровыми ларьками не входило в мои планы. Но жизнь распорядилась иначе.

В начале 2002 г. я покинул «Техносилу» и занялся созданием своего бизнеса — компании по продаже расходных материалов для медицины и для индустрии красоты. Я строил этот бизнес скорее как семейный, предполагая, что впоследствии им будет управлять моя супруга. Но проект меня настолько увлек, что по прошествии полугода компания уже являлась успешным продавцом не только одноразовых комплектов для хирургических операций, зеркал по Куско, инфузионных систем, но и лазеров для косметологии и ЛОР-хирургии, причем лазеров отечественного производства, которые чуть ли не на «коленке» мастрячил мастер инженер Исаев со своим коллективом из шести человек. Эти люди — ученые, герои своей профессии, жертвы перестройки. Они были настолько преданы своему делу, что ходили на работу и продолжали вести свои темы, даже когда их институт расформировали и прекратилась выплата денег. И вот эти мастера делали изумительные по простоте и надежности устройства. Позже я был приятно удивлен, когда директор одной из клиник эстетической хирургии, купивший 11 лет назад первый наш лазер, восторженно отозвался о его надежности и простоте. Они в своей клинике успели дважды поменять парк корейской лазерной техники, а наш все еще работает и делает свое дело безукоризненно. Более того, является любимцем всех специалистов за свою простоту и надежность.

Мое увольнение из «Техносилы» объяснялось скорее амбициозными целями, чем рациональными соображениями. На тот момент мы были бесспорными лидерами в Москве, в 2001 г. приобрели компанию «Электронный мир», успешно вышли в регионы и открыли семь магазинов: в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске, два в Перми. В работе находилось еще три региональных магазина, мы запустили на Нижегородской улице первый магазин самообслуживания в России. И тут, как классика жанра, окрыленные успехом братья Зайцевы решили пригласить экспата. Им почему-то казалось, что развиваться можно еще интенсивнее и увереннее. Но регионального развития они боялись, как черт ладана. У них уже был отрицательный опыт управления региональными проектами, преодолеть который психологически они не могли. Специалистов по управлению удаленными проектами в их понимании в России просто не было. Своим менеджерам они не доверяли. Куда тем! «У нас вот не получилось, а почему у других должно получиться?» — задавали они резонный вопрос.

Экспата нашли быстро. Помогло какое-то малоизвестное, но пронырливое и настойчивое агентство по подбору иностранных специалистов, которому было обещано фантастическое вознаграждение в $180 000. Команде представили пришельца из Великобритании по имени Стив. Высокий, импозантный, на первый взгляд представительный, средних лет мужчина. Овальное лицо, глубоко посаженные голубые глаза, русые волосы с рыжеватым оттенком и отрешенная улыбчивая задумчивость выдавала в нем потомка бриттов. Стив решил взять с места в карьер и на первой встрече произнес многозначительную речь о своем блестящем прошлом, о том, что все мы здесь бездельники и дураки, что у нас низкая производительность, так как русские много пьют, и что теперь всем нам крупно повезло, поскольку он приехал нам помочь стать первыми. Речь свою он закончил недавно выученным словом «здравствуйте» — продемонстрировав тем самым серьезные намерения. Все были в легком недоумении.

На другой день Стив решил сразу же отправиться в регион. Чем просто умилил Зайцевых. Это ведь надо же! Едва устроился, а уже в бой. Вот как надо работать, не чета нашим.

Мы летели в Самару на Ту-154 в салоне экономического класса. Стив негодовал. Как так? В эконом-классе? Почему? Он крутой специалист и должен лететь в бизнес-классе. Я его всячески успокаивал: лететь-то чуть больше часа, да и экономия для компании опять же. Мои аргументы не действовали. Окончательно Стива добило кресло с плохо работающей спинкой и якобы ненадежный ремень безопасности. Он возмущался. Самарские стюардессы, не знавшие английского языка, пребывали в легком ступоре от взыскательного иностранца. Я перевел им все претензии заморского пассажира, однако помочь ему они не могли. Тогда я предложил Стиву поменяться местами — он охотно согласился и, поблагодарив меня с искренней улыбкой, уступил свое «раздолбанное» кресло. В этом поступке проявилась вся сущность «варяга».