Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Неделя, проведенная в компании, показала полнейшую неспособность коллектива принимать текущие и тем более грядущие вызовы. Аморфность и апатия царили в компании. Люди отсиживали свои часы на хороших условиях и ни на что не надеялись — дескать, будь что будет. Все прекрасно понимали: бизнес потихоньку увядает, и исподволь винили в этом владельца. Те, кто когда-то обожествлял своего вождя-владельца, так же легко отрекались от него, от веры в его лидерство и в возможность переломить ситуацию.

Сказать, что владелец-лидер не обладал особыми качествами, — ничего не сказать. Обыкновенный заурядный человек. Троечник и завсегдатай детской комнаты милиции в школьные годы, прогульщик в университете. Челнок, как и многие его соратники в компании, в перестроечное время. Каким-то неведомым чутьем уловивший счастливую волну, создавший бизнес, куда впоследствии пришли его школьные и университетские друзья: кто на продажи, кто на закупки, кто заведовать складом. Успешное развитие бизнеса на волне роста, противостояние агрессии со стороны формальных структур и неформальных объединений, риск, риск и еще раз риск. Когда его друзья копили впрок от челночной деятельности и уделяли время семье, он оброс кредитами, забыл про семью, на которую у него не было времени, мотался по судам, воевал с налоговой, в итоге вырос, выжил, победил конкурентов, создал успешный бизнес, заслужил обожание своих друзей, которые уже не челночили, и стал для многих бесстрашным кумиром, а в компании — безусловным лидером и вождем. Старожилы о нем слагали легенды для новых сотрудников, тех, кто не знал его в прошлой жизни. Легенда об обаятельном владельце управляла бизнесом. Все шло своим чередом, пока была слабая конкуренция. Едва же на рынок стали выходить крупные федеральные сети, конкуренция обострилась. Компания начинала терять свои некогда незыблемые позиции на рынке

Ни одна попытка доверить регулярное управление наемному директору не увенчалась успехом. От нанятого руководителя ожидалось какое-то невообразимое чудо, сродни тому, что было сотворено владельцем изначально. Или что-то такое, чтобы сразу в тройку мировых лидеров. «А как иначе? Нанимался дорогой специалист, профессионал, в компании есть ресурсы, есть хорошие стартовые условия — действуй! Приноси результат соразмерно своей зарплате. Давай суперрезультат! Я-то ведь начинал с нуля и вот чего достиг, а тут есть все, и просто так сидеть за большую зарплату управлять тем, что и так работает, — нет уж, извините», — так размышлял владелец бизнеса. Делиться славой он не хотел и отдавать в управление бизнес какому-то там теоретику тоже не желал. «Душила жаба». Да и свита не воспринимала новичков. Последние пять лет он проводил по большей части в Испании с семьей, как бы отдавая ей то, что не смог предоставить тогда, когда бизнес только строился. Бизнесом же в отсутствие хозяина управлял один из его замов.

И вот теперь, в условиях жесткой конкуренции и внутренних противоречий, когда бизнес трещал по швам, все обожатели кумира в кулуарных пересудах презирали его за то, что он «сошел с дистанции». Как тут не вспомнить знаменитого исследователя психологии масс Гюстава Лебона18: «Из всего предыдущего мы видим, что в генезисе обаяния участвуют многие факторы, и одним из самых главных всегда был успех. Всякий человек, имеющий успех, всякая идея, завладевающая умами, уже на этом самом основании становятся недоступными никаким оспариваниям. Доказательством того, что успех составляет одну из главных основ обаяния, является одновременное исчезновение обаяния с исчезновением успеха. Герой, которого толпа превозносила только накануне, может быть на другой день осмеян ею, если его постигла неудача. Реакция будет тем сильнее, чем больше было обаяние. Толпа смотрит тогда на павшего героя как на равного себе и мстит за то, что поклонялась прежде его превосходству, которого не признает теперь… Верующие всегда с особенной яростью разбивают богов, которым поклонялись некогда»19.

Восстановить статус-кво было сложно в этих условиях. Имелось, по-моему, три выхода, и я предложил их:

Провести ревизию цели и стратегии компании. Деструктурировать под цели бизнес. Сформировать новую управленческую команду. Таким образом реанимировать бизнес с людьми, которые не пережили того, что уже сделало из прежних единомышленников скрытых врагов, оказывающих противодействию изменениям.

Если жаль по каким-то причинам расставаться со своей «старой гвардией», включить пункт 1 и вместо формирования новой команды увлечь старую на подвиги. Но как? Цинично звучит, но вначале «расплющить сознание» тем людям, которые составляли «старую гвардию», особо стойких заменить на новых, что неминуемо, и т.д.

Разовыми краткосрочными акциями «взбодрить» команду, повысить во время оживления эффективность бизнеса и на подъеме продать компанию. А там смешением команд частично будут реализованы меры из пунктов 1 и 2.