Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Согласно формуле, выведенной Томасом Питерсом, известным американским специалистом в области управленческого консультирования, успешное руководство на 75–80% обеспечивается лидерством и только на 20–25% — управлением. А не наоборот. С одной оговоркой: это касается динамично развивающихся компаний, или компаний, требующих серьезного реинжиниринга либо диверсификации, или же организаций, решающих проектные задачи. Понятное дело, такое соотношение не панацея от всех коммерческих и организационных недугов. К примеру, для атомной электростанции оно неактуально, как, впрочем, и для экипажа самолета и т.п. Скорее, здесь, наоборот, требуется 80% управления и 20% лидерства.

В середине 1990-х меня пригласили работать директором по стратегическому развитию в российскую группу компаний «Регент», специализирующуюся на поставке бумаги для типографий, офисной и дизайнерской бумаги, упаковочного картона. Компания переживала непростые времена. Основные операции она проводила из Москвы и, имея более 20% российского рынка сбыта индустриальной бумаги, начинала уступать своему конкуренту, питерскому «Берегу», который выстраивал сеть своих региональных представительств при крупных областных типографиях, тем самым приближаясь к заказчикам. В «Регенте», понимая угрозы со стороны конкурента, взяли курс на региональное развитие, с чем, однако, согласились не все менеджеры. Надо отдать должное молодой и энергичной владелице и генеральному директору компании Анастасии Высоткиной, которая не только поддержала это решение, но и на практике продемонстрировала решительность и бескомпромиссность выбора.

За два месяца была сформирована энергичная команда топ-менеджеров. Директор по работе с персоналом, финансовый директор, главный инженер, региональные менеджеры — все по сути с инновационным мышлением — незамедлительно включились в филиальное развитие, в создание механизмов взаимодействия и управления, поиск ключевых сотрудников в филиалах. Команда под руководством Высоткиной работала как слаженный бесперебойный механизм. Каждый был лидером своего функционального направления.

И даже кризис 1998-го «Регент» использовал как возможность для бурного развития. В сентябре 1998 г. — еще и месяца не прошло после начала кризиса — конкуренты замерли в ожидании развязки, а мы открывали екатеринбургский и новосибирские филиалы. Все участники рынка были в легком шоке от непопулярных решений. Внутри компании тоже нашлось немало скептиков, которые шептались в кулуарах, что якобы я пришел разрушить компанию своими дурацкими решениями. Большинство хотело сидеть в Москве и ничего не менять, ждать, когда спад в стране закончится.

На деле все оказалось просто. Мы вышли на огромный российский рынок этикеточной бумаги, который стал открыт для нас благодаря кризису. Раньше все крупные российские производители заказывали этикетки в Польше, Финляндии, Чехии, Франции, производство там было дешевым, а качество — высоким. Но с наступлением кризиса и изменением курса доллара производство этикеток в этих странах стало невыгодным. Производители начали искать партнеров на внутреннем рынке — а тут и мы кстати подоспели со своей этикеточной бумагой и упаковочным картоном. Причем, открыв сеть филиалов, мы приблизились к типографиям и заказчикам настолько, что могли отгружать бумагу под заказы день в день. Оперативность и расторопность позволили нам быстро занять свою нишу на рынке этикеточной бумаги и упаковочного картона и увеличить долю на рынке.

У «Берега» были представительства в регионах, но они опасались «перезатарки» ресурсами и увеличения срока оборачиваемости товарного запаса, боялись попросту заморозить оборотный капитал в товаре, поэтому практически не держали складов в регионах. Наши же филиалы имели собственные буферные склады и выступали как самостоятельная компания, оперирующая в своем территориальном кластере. Ассортимент в филиалах был представлен избирательно, под конкретные потребности бизнеса в регионе хозяйствования в объеме, позволявшем незамедлительно запустить первую технологическую волну печати, удовлетворить первую волну заказа и приступить к работе, а ко второй волне прибывал товар с московского склада, обеспечивая бесперебойный процесс печати. Таким образом, кризис стал нашим помощником. В условиях падающего рынка мы с меньшими ресурсными затратами оказались в семи филиалах.