Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

 Стратегия компании — расширить производство в сторону неорганических удобрений. Запустить новое органическое направление. (Имеющиеся покупатели будут только рады пополнить свой ассортимент органикой и неорганикой. Такая потребность существовала всегда, поскольку для ассортимента они докупали продукцию мелких поставщиков, что было не совсем удобно.) Вдобавок стать новаторами на рынке удобрений и предложить что-то новое и революционное.

 Предложить акционерам отойти от операционного управления и нанять директора, который и сам будет «изменением» и заразит этим коллектив.

 Один из акционеров, тот, что является генеральным директором, возглавит совет директоров, а статус второго не поменяется.

Мы нашли неуемного директора из совсем непроизводственной сферы, отчего я подвергся сокрушительной критике со стороны акционеров и пересудам среди сотрудников предприятия. О чем только ни судачили в кулуарах! Дескать, все, предприятию наступит конец при таком руководстве. «Гинеколог управляет производством!» — говорили сотрудники между собой. Особенно после пламенной вступительной речи нового руководителя через неделю работы. Речь была пафосной, образной и драматичной. Директор-новатор драматизировал ситуацию, пугал сотрудников тем, что если ничего не делать, то утратятся все положительные наработки. Увлекал подчиненных к новым горизонтам, разъясняя, как они будут двигаться дальше и как всем будет хорошо. Народ настороженно отнесся ко всему тому, что еще не имевший авторитета и опыта работы в отрасли директор рассказал о будущем развитии компании. Тем не менее такие собрания стали проводиться еженедельно. Люди встряхнулись и объединились — вначале ментально — против новатора и его инициатив. Что уже положительно: импульс перемен пошел, пусть даже и в такой форме.

Уже через два месяца мнение сотрудников начало меняться. Оказалось, что новый генеральный не такой уж и дилетант; он, напротив, довольно быстро разобрался в технологическом процессе предприятия, тогда как многие по полгода пытались вникнуть и все никак. На предприятии закипела работа; были разработаны новые реальные планы по расширению производственных мощностей, и люди активно участвовали в их реализации; стали приходить новые сотрудники: главный технолог, руководитель лаборатории; к деятельности начальника отдела кадров, ведающего исключительно кадровым делопроизводством, подключился директор по персоналу и организационному развитию; появились руководители новых проектов. Каждый на заводе норовил привнести что-то полезное и нужное, дабы засвидетельствовать свою лояльность, все это активно поощрялось и поддерживалось, даже если предложение и носило непредметный характер. Постепенно все вовлекались в необратимый процесс изменений.

Но, что удивительно, после первого месяца работы с новым генеральным акционеры готовы были признать это назначение ошибочным, досрочно прервать со мной и с ним контракты, заплатить компенсацию и вернуть все на круги своя по принципу «лучшее — враг хорошего». Дескать, что мы дергаемся, ведь все было прекрасно, подумаешь, небольшие кризисы и падения продаж. Так-то все стабильно. А тут ввязались в авантюру и неизвестно, что еще будет. «Потеряем все», — не без иронии поговаривали владельцы.

Я был вне себя. Проделана колоссальная работа. Нового директора «сорвали» с вполне насиженного доходного места, под мое слово, под перспективу непонятного будущего, тот поверил, повелся, так сказать, — и вот такое фиаско. Я всеми правдами и неправдами убеждал владельцев повременить хотя бы три месяца. Но уже на втором месяце пошла обратная связь: мол, все нормально. Коллектив принял нового директора и отзывается о нем как о неугомонном чудаке и профессионале, несмотря на то что тот не производственник. Закипела работа.

Прошел год. О том, что когда-то были сомнения по поводу нового генерального — ни слова; создавалось впечатление, что он с основания работает в компании. Владельцы и не представляли, как бы они работали без этого гендиректора. Ведь он просто вулкан! «Никому покоя не дает! Ни нам, ни сотрудникам. Но с ним интересно! Мы начали расти. Наши партнеры едва поспевают за нами и тоже замечают позитивные изменения. Мечтаем покорять зарубежные рынки. Короче говоря, все классно!»

Такая метаморфоза стала возможной благодаря тому, что, сами не будучи «изменением», акционеры нашли «изменение» в лице генерального директора, который, как стартер, завел всех, поменял укоренившиеся стереотипы, личным поведением и действием сподвиг сотрудников и акционеров к реформам. Создал коалицию единомышленников — и в итоге мы победили!