Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

Заканчивая данную главу, я хочу подчеркнуть – тщательное, многовариантное планирование сценариев заключения контракта с клиентом повышает эффективность работы менеджера и сокращает время самого процесса переговоров, увеличивая шансы на успех в сделке.

Более подробно процесс переговоров будет освещен в следующей главе.

Глава 4 Переговоры с сетью

Основные концепции переговоров и манипуляции в них

На сегодняшний день существует концепция, утверждающая, что в переговорах участвуют партнеры, которые должны достичь взаимовыгодных договоренностей. Мне не очень нравится такая трактовка. В моем понимании переговоры с розничными сетями – это поединок. Для начала давайте рассмотрим несколько основополагающих переговорных стратегий, которые лежат в основе любого бизнес-диалога.

Первая стратегия переговоров – это «выиграть—выиграть». Она основана на том, что по результатам переговоров должны выиграть обе стороны, и подразумевает, что для достижения результатов каждый из участников процесса идет на уступки или обе стороны ищут дополнительные варианты, не ущемляя интересы друг друга. Ярким примером такой переговорной стратегии является то, как розничные сети повлияли на рынок потребительских товаров, заставив компании, работающие в этом секторе, выстроить свои бизнес-процессы.

ПРИМЕР

В свое время компания Wall-Mart создавала специальные команды для работы с поставщиками, которые вместе с технологами поставщика анализировали бизнес-процессы в их компании, помогая снизить себестоимость продукции за счет снижения потерь на различных стадиях его прохождения.

Да, все эти меры снижали себестоимость продукта, но и снижали заработок поставщика, потому что в следующем году сеть Wall-Mart требовала дополнительного снижения цены, исходя из своего знаменитого лозунга: «Если качество товара не изменилось в лучшую сторону за год, то этот товар должен стоить дешевле».

Данная стратегия достаточно интересна при следующем условии: компании заботятся друг о друге и повышают обоюдные конкурентные преимущества, выстраивая отношения на взаимовыгодных условиях. Это очень здорово. Однако на соременном этапе, к сожалению, в мире бизнеса доминирует и используется чаще другая стратегия: «выиграть—проиграть». Она подразумевает следующее: чтобы один получил доход, другой должен его потерять. Ведь гораздо проще забрать чью-то долю прибыли, чьи-то деньги законным способом, вместо того чтобы пытаться вместе со своим партнером выискивать возможности более совершенного использования процессов и ресурсов. Это легче и дешевле, тем более что сегодня, когда конкуренция за каждое место на полке в розничной сети очень высока, удобнее забирать деньги у тех компаний, которые готовы их отдать, чем выстраивать с ними взаимные процессы, тратя на это энергию и время.

Стратегия «выиграть—проиграть» гораздо более проста и эффективна, чем предыдущая гуманистическая стратегия «выиграть—выиграть».

Давайте представим себе ситуацию: вы поставщик, исповедующий стратегию «выиграть—выиграть», приходите в розничную сеть к байеру со своим коммерческим предложением. Вы, конечно, можете надеяться на то, что и закупщик является сторонником такого же метода ведения переговоров, но это маловероятно. Скорее всего, в этой ситуации он «отожмет» вас, как на центрифуге, и, конечно же, выиграет эту сделку, потому что стратегия «выиграть—проиграть» более распространена на современном рынке.

Следующая стратегия переговоров – «проиграть—проиграть». Она не предполагает выигрыша ни одной из сторон и часто является продолжением стратегии «выиграть—проиграть». В стремлении получить максимальную прибыль, бескомпромиссно выиграть закупщики часто перегибают палку. Как это происходит, многие уже испытали на себе, часто по «злому умыслу закупщика», часто по собственной неосмотрительности.