Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

ПРИМЕР

Рассмотрим такую ситуацию: компания-поставщик решила начать сотрудничество с торговой сетью, такой, например, как «Ашан», «Магнит» или «Пятерочка». Во время переговоров байер «прессует» представителей компании по полной программе, до «хруста костей» поставщика. Он выиграл, продавец проиграл, но такой выигрыш не всегда выигрыш, иногда даже совсем наоборот.

Первый месяц поставки, второй месяц поставки…. По итогам квартала поставщик начинает понимать, что работа по договору приносит компании убытки, но он продолжает надеяться, что со временем продажи выйдут на нужные объемы и прибыль начнет соответствовать ожиданиям. Когда же у поставщика наступает отрезвление и поставщик понимает, что, кроме потерь, этот договор ничего не принесет, он начинает блокировать поставки. Конечно, в договоре прописаны карательные санкции, но часто эти штрафы гораздо меньше, чем тот ущерб, который наносит компании выполнение условий договора.

Поставщик, чтобы не ударить в грязь лицом, открыто от договора не отказывается, а начинает саботировать отгрузку товара или же, что чаще, просто не в состоянии выполнять условия договора, и тут уже проблемы начинаются у сети. То компания пришлет недостаточное количество товара, то не пришлет его вовсе, находя этому различные оправдания. В итоге уже сеть начинает терять деньги и объем продаж в этой группе товаров, на полках появляются дыры, которые разрушают образ сети. Она теряет покупателей, которые привыкли к наличию данного продукта в привычных торговых точках. В итоге договор расторгается, и выигравших здесь нет.

Более ярко эта стратегия, вернее, ее результаты проявляются в сфере услуг. Чаще всего, когда компании или просто люди покупают какие-то услуги, они стараются получить их на максимально выгодных для себя условиях, не проявляя при этом особой заботы о поставщике этих самых услуг. И начинаются или поиски самого «выгодного» предложения, или переговоры о снижении цены. Очень часто это приводит к тому же результату, что и в классической сказке Михалкова о скорняке, которому жадный клиент заказал сшить шапки из овечьей шкуры.

ЗАКАЗЧИК спрашивает скорняка:

– Ты сможешь сшить мне из этой шкуры шапку?

– Да, смогу.

– А две сможешь?

– И две смогу.

– А три?

– И три смогу.

…………………..

– И семь смогу.

В итоге семь шапок сшито, но ни одну из них из-за маленького размера надеть нельзя. Ремесленик, выполнив семикратную работу, не получил за нее плату, а заказчик потерял овечью шкуру, не приобретя ни одной шапки. В проигрыше оказались оба: и заказчик, и скорняк. Это классический пример стратегии переговоров «проиграть – проиграть».

К сожалению, многие компании – и розничные сети, и поставщики – скатываются именно в подобную стратегическую яму, стремясь получить максимально выгодные условия.

Таким образом, три базовые стратегии переговоров дают возможность обеим сторонам выбирать тактику и приемы «боевых» действий, т. е. выражаясь мирным языком, вести партнерские разговоры об обладании ресурсами друг друга.

Но стратегии – это лишь концепция общего действа, выбором только их переговоры не исчерпываются, это указание направления, и после нужно соблюдать ряд правил, для того чтобы двигаться вперед наиболее успешно.

Правила ведения переговоров

Для того чтобы диалог был эффективным, переговорщик должен соблюдать несколько правил переговоров независимо от обстоятельств и личности своего оппонента.