Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

ПРИМЕР

В моей практике был такой случай: вместе с заказчиком – генеральным директором компании я анализировал работу сетевого отдела. Во время обсуждения директор отложил контракт с одной немецкой крупной розничной сетью со словами: «Здесь все нормально, я сам его контролировал, мы там отжали свои условия». Я с большим интересом все-таки стал изучать документ и попросил описать сам процесс диалога. Когда мы прошли в воспоминаниях третий тур переговоров, директор, закрыв договор, с грустью сказал: «Я понял, где мы ошиблись!»

Все было как по сценарию: с его компании запросили 110 тыс. у. е. за договор, в результате трехмесячных переговоров им удалось сбить цену до 95 тыс., но как выяснилось потом, плановой суммой для их компании в розничной сети было 70 тыс. у. е. Переговорщики поставщика боялись, что сеть не продолжит сотрудничество, и компания попала между двух огней: давление сети подкреплялось давлением сотрудников компании, которые под влиянием нужды боялись отстаивать свои интересы в переговорах.

Когда с вас требуют нереальных условий, вы можете их принять, а можете и отказаться, попросив промотивировать столь большие суммы, и если вы будете отстаивать свои интересы, то с большей вероятностью вы их сохраните.

Правило № 4. Скажите поставщику, чтобы он подумал над своим предложением. Пусть он уйдет и вернется с лучшими условиями.

На что направлен этот прием? Опять же, как и предыдущий, он рассчитан на выбивание продавца из колеи. После отказа закупщика вести дальнейшие переговоры, после его настоятельной просьбы еще раз хорошенько подумать над своим коммерческим предложением поставщик возвращается в свою компанию и начинает заново пересматривать свое предложение, которое и так делал с учетом рынка и известных требований розничных сетей. О чем он думает в таком случае? О цене, об условиях договора: об отсрочке, о бонусах, дополнительном обслуживании. В этот момент он вступает в битву с самым страшным своим противником, победить которого практически невозможно, – с самим собой. Он выступает в роли закупщика для самого себя, он «режет» сам себя.

И если позже он попытается проанализировать, кто же подтолкнул его на такие маловыгодные условия, то придет к неутешительному выводу: сделал это он сам. Никакой закупщик, никто другой так его «отжать» не смог бы. Потому что, если поставщик «повелся» на правило № 4, он вступает в борьбу с внутренним «Я», начинает битву одного полушария мозга с другим.

Вы когда-нибудь пробовали играть в шахматы сами с собой на деньги? Попробуйте. Я иногда так делаю – меня хватает не больше чем на десять ходов, дальше появляется угроза раздвоения личности. Рискните сами, и вы поймете, что происходит с поставщиком, если он забыл об этом правиле байера.

Как же бороться с этим приемом? Что можно ему противопоставить? Во-первых, не стоит сразу кидаться переделывать свое предложение, такой поворот событий нужно было учесть при подготовке и проработке сценариев переговоров.

Во-вторых, желательно уточнить, что конкретно не устраивает закупщика в вашем предложении. Не стесняйтесь задавать вопросы, если ответов на них нет, то нечего тогда и обсуждать. Мы, например, в подобных случаях поступали таким образом: отправляли свое предложение по почте, предварительно написав его на бумаге с водяными знаками, или узорно его раскрашивали, добавляли украшений к уже виденному закупщиком тексту. Наших менеджеров спрашивали: «Что это за цирк?», на что они отвечали: «У вас ведь не было конкретных претензий к нашему коммерческому предложению, к условиям, предложенным в нем. Мы и решили, что вас не устраивает оформление документа, вот мы его и изменили». Естественно, в большинстве случаев дальнейшие переговоры шли уже в нормальном русле, так как обе стороны понимали, что данный метод давления не прошел и нужно пробовать новый.