Потребители будущего

Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупалась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия — также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защитники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения экологии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.

Тщательно изучив все сценарии с нужной пропорцией фактов и воображения, пора рассмотреть последствия: а что, если какой-нибудь Дайсон изобретет пылесос с циклонной системой?

Шаг 15: думайте о последствиях, но не регламентируйте их

Рассмотрите здесь будущие последствия каждого сценария для первоначального вопроса или предположения, которое вы пытались проверить.

— Что он для вас означает?

— Вы можете среагировать на исход каждого сценария?

— Если нет, почему?

— Что вам нужно?

— Как быстро вы сможете действовать?

— Что случится, если вы не будете действовать?

— Можно подготовить планы, процедуры и протоколы, которые помогут при осуществлении всех сценариев, большинства или только одного?

— Если ответ на последнее — да, есть ли какие-то еще серьезные вопросы для рассмотрения?

— Насколько быстро вы способны реагировать?

— Что, если вы сможете реагировать на изменения на рынке лишь поочередно, а не одновременно?

Шаг 16: помните, что сценарии — всего лишь возможности «а что, если…»

Помните, что сценарии не являются точными и окончательными моделями того, как будет выглядеть будущее. Они — гипотетические стратегии, благодаря которым вы можете успешнее встретить будущее, подготовив сейчас ресурсы для возможных завтрашних событий. Используйте их, работайте с ними, но постоянно поддерживайте их гибкость и открытость: ведь люди, мысленные установки и общество меняются, и эти изменения всегда будут воздействовать на исход вашего сценария. Так что не проявляйте неподатливости и негибкости. Обеспечьте постоянное наблюдение и бдительность. У вас всегда должны работать системы получения отзывов, и будьте готовы внедрять замечаемые изменения в свою модель.

Сетевое сценарное планирование — не совсем то, что теория игр в том виде, в котором ее применяют в бизнесе; мы считаем, что оно гораздо точнее. Как и теория сложности, сценарное планирование позволяет учесть все аспекты ситуации и в большинстве случаев не проводит различий между иррациональными навязчивыми действиями и действиями, которые считаются гармоничными: рациональными и общепринятыми. Точно так же оно поощряет сюжетные повороты или фактор Х, который способен превратить небольшие неудобства в крупные катастрофы (обычно так и бывает)!

Теория игр и почему ее нужно избегать

Теория игр по своему характеру запрещает этот подход. В ее рамках постоянные игроки действуют по постоянным правилам согласно сюжетным линиям или переменным сюжетам, которые рассматриваются как возможные, но более-менее плавно развивающиеся или приемлемые повествования. В основе этого лежит предпосылка, что никто не будет играть вне пределов вероятных событий или общепринятых вкусов; однако это определяется вначале. Как мы уже убедились, это не свойственно человеческой природе. И, как обнаруживает все больше теоретиков игр, исходить из подобной предпосылки неправильно. Это доказал на собственном печальном опыте Тревор Ньютон, руководитель английского предприятия по водоснабжению Yorkshire Water. Готовясь к проверке регулятивного органа, в результате которой цены должны были снизиться в период 1995–2000 годов, он с помощью теории игр решил разобраться, как этот регулятивный орган отнесется к компании. Каким был результат? Отличным: хорошая компания с прекрасными достижениями и впечатляющим присутствием бренда.

Но регулятивный орган посчитал иначе и ввел более строгие меры по контролю над ценами, чем предвидели Ньютон и его игроки (нестандартный сценарий), а также начал расследование текущей деятельности компании — невозможный сценарий! Ни одна из стратегий Ньютона, построенных с помощью теории игр, даже отдаленно не касалась такой возможности. Но худшее было еще впереди. В следующий год неожиданная засуха вызвала местный дефицит воды (фактор Х), и имидж бренда компании резко ухудшился, как и ее репутация в глазах клиентов. И это тоже не было предсказано. В итоге Ньютон подал в отставку — эндшпиль, или гибельный сценарий, как называют подобные ситуации планировщики сюжетов.