Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Основные тезисы главы 3

Информационные потоки: как обуздать и не захлебнуться?

• Неправильная организация работы с информацией вызывает большие потери времени. Откажитесь от гипнотической современной идеи «чем больше информации, тем лучше», не бойтесь оказаться «вдруг не в курсе», не старайтесь быть «пауком в центре паутины». Лучше проанализируйте роль информационных каналов и правильно распланируйте работу с ними.

• Не рассматривайте каждую вводную как свое обязательство. За вами остается неотъемлемое право и обязанность расстановки приоритетов для решения: чем заниматься сейчас, чем в определенное время, что поручить подчиненным, а что и вообще можно игнорировать.

• Слишком частое прерывание сложной работы опасно. Такой подход гарантированно приводит к большим потерям времени, вызванным резким снижением качества решений и повышенной утомляемостью мозга. Лучше правильно чередовать «режим гроссмейстера» и «окна хаоса».

• Многозадачность является очень разрушительной привычкой. Такой режим работы вызывает иллюзию суперпродуктивности, а на самом деле резко снижает качество решений и неоправданно увеличивает лишь продолжительность решения проблемы. Работы лучше выполнять последовательно, не пытаясь сэкономить время за счет многозадачности. Эти надежды никогда не оправдаются.

• Спонтанные разговоры с коллегами и подчиненными забирают время и прерывают вашу работу. Все контакты лучше оптимизировать, создав и внедрив набор рациональных правил, в том числе запланировав для каждого подчиненного гарантированные день и время, лучше на постоянной основе. Вопросы, которые не могут ждать плановой встречи, сотрудники могут решить во время «окон координации». Кроме этого, нужно обеспечить «аварийный» канал связи и правила его использования.

Информационные каналы могут привести к неоправданному отвлечению от работы. Разработайте, внедрите и настройте правила работы с каждым из каналов. Это позволит вам и не потерять информацию, и плодотворно работать над выбранными задачами в наилучшее для этого время.

Глава 4 Осторожно: «героический менеджмент»!

Несчастна та страна, которая нуждается в героях [6].

Бертольд Брехт, немецкий драматург

Существует тип людей, которым для полноценного включения в работу нужна кризисная ситуация. Они предпочитают движение «от» движению «к». Если нет серьезной угрозы, то они пребывают в расслабленно-благодушном состоянии. А вот необходимость решения острой проблемы в кратчайшие сроки их по-настоящему мобилизует, и они буквально готовы творить чудеса в борьбе за выживание. Возможно, такой типаж незаменим в антикризисном центре, где как раз и требуется умение в сжатые сроки перейти от пассивности к бешеной активности. Но при управлении компанией или подразделением этот подход приводит к негативным последствиям. Руководитель-герой создает и распространяет целый комплекс хронофагов.

Что может мотивировать руководителя к «героическому менеджменту»?

• Ощущение «псевдопотока». Известный американский психолог Михай Чиксентмихайи ввел в обиход понятие «поток»: состояние, в котором находится вдохновленный и счастливый человек во время занятия любимым делом. А что происходит, когда возникает серьезная проблема, для решения которой нужны сверхусилия? Человек воспринимает ситуацию как чрезвычайно опасную и одновременно дающую шанс проявить себя. Начинает выделяться адреналин. Руководитель приходит в «боевое возбуждение», которое доставляет удовольствие. Как вам известно, адреналин является легким наркотиком, к которому можно и привыкнуть, «сесть на иглу». Правда, после адреналинового пика, как после приема любого наркотика, наступает «откат», чувство опустошенности, моральный и физический упадок (адреналин вводит организм в режим форсажа). Но потом нужна новая доза, со временем – более сильная. Руководитель изматывает себя, но уже не может без новой дозы.