Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

2. Мы понимаем, что каждый неправильный подход возникает не просто так. Это наша попытка решить какой-то вопрос для себя или для рабочей структуры, а также возможный способ получения положительных эмоций через гормоны счастья. Поэтому попробуйте себе ответить: почему возник этот хронофаг и зачем он вам? Возможно, что вы обнаружите и чисто техническую пользу: в процессе «коридорного диспетчирования» вы решаете все вопросы, которые вам преподносят как срочные. А дополнительно вы получаете удовольствие от чувства превосходства, так как буквально рубите в капусту проблемы, которые ваши подчиненные пытаются вам подбросить, параллельно испытывая эйфорию от своей незаменимости: вот так-то, без меня – никуда!

Почему я считаю это важным? Мы уже обсуждали: праведная жизнь иссушает, потому что человек лишает себя гормонов счастья, ничего не приобретая взамен. Начинается ломка: удовольствия от новых действий еще нет, удовольствие от вытесненной старой привычки закончилось, удовольствия от результатов нет и быть не может, потому что быстро они никогда не появляются. Метафорический пример: мы заменили любимый омлет с беконом на овсянку. Когда еще мы получим заметный эффект оздоровления? Так вот, лишать себя удовольствия нельзя, жизнь покажется аскезой [20]. Поэтому я рекомендую научить свой мозг получать удовольствие от предвкушения будущих результатов. А именно: через смакование ответа на вопрос – зачем я затеял «перепрошивку»? Да, базовая настройка нашей мотивационной системы не умеет радоваться будущему долго. Но мозг поддается обучению, а организм нуждается в дозе гормонов счастья, к которым принято относить и гормон дофамин. Для выработки привычки подключаться к новому источнику счастья нужны не годы и месяцы, а всего лишь недели.

3. Нам известно, что любая привычка является частью «пазла». Поэтому нужно проанализировать, какие шаблоны поддерживают главный хронофаг, в нашем случае – «коридорное диспетчирование». Например: что вызывает такое количество срочных вопросов, с которыми на вас набрасываются? Высокая турбулентность бизнеса? Допустим. Именно это объяснение мне обычно приводят первым, когда я задаю этот вопрос. Но мне кажется правильным задать следующий вопрос: «Внедрена ли в компании технология планирования?» Если мне отвечают «Конечно!», то я прошу разрешения с ней ознакомиться и провести аудит реальных подходов на соответствие этой технологии. Как рассуждаю я? Итак, есть хорошая технология планирования, и она внедрена. Тогда большое количество срочных вопросов является объективной данностью. Другое дело, что вовсе не обязательно их решать в коридоре, но это уже рассмотрение возможного способа «перепрошивки».

Но вы, наверное, понимаете, что обычно технология планирования никак не описана (60%), а если описана, то используется выборочно и не всеми (30%). Статистика моя. Но тогда получается, что значительная часть срочности не естественная, а рукотворная.

Допустим, что в нашем бизнес-сегменте действительно высокий уровень турбулентности. Внедрение технологии управленческого планирования не устранит внешнюю проблему, но уменьшит ее вредоносность, благодаря тому, что человек, научившийся планировать свою работу, учится и своевременно прогнозировать значительную часть дел. Но если мы их вовремя не заметим, то они превратятся в скором времени в срочные.

Поэтому: вам следует выявить весь «пазл», разобраться во всех взаимно поддерживающих и часто взаимно усиливающихся хронофагах. Кстати, вовсе не обязательно менять весь «пазл», можно заменить его часть.

4. Теперь мы можем приступить к концептуальной формулировке того подхода, который должен заменить главный хронофаг. Если вы внимательно читали книгу, то знаете, в какой главе содержатся основные для борьбы с хронофагом «коридорное диспетчирование» рекомендации. Но я могу и подсказать: в главе, где мы обсуждали работу с информационными потоками (см. главу 2). Я рекомендую как можно точнее формулировать цели работы вместо генерации безадресных восклицаний типа «Я хочу, чтобы больше ко мне в коридоре никто не подходил».

5. Сформулированный новый подход нужно декомпозировать до уже известного нам атомарного уровня.

6. Теперь так же поступаем со всем выявленным вирусным пазлом, поддерживающим главный хронофаг, или с выбранными частями. Продолжая рассматривать наш пример: планируем поиск, изучение и внедрение технологии планирования в корпоративном формате. Как вы понимаете, это не единственная часть уже знакомого нам подхода «сейфовый замок».