Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Так что заставлять человека покупать то, что ему не нужно, не придется. Целесообразно другое – создавать внутри организации условия для приобретения необходимых индивиду товаров и услуг, деликатно, но настойчиво управляя при этом его вкусами и пристрастиями.

Раньше, по бедности, эту роль пытались возложить на всякого рода льготные магазины-распределители, корпоративные пайки и распродажи, а также на соревнования физкультурников и посещения музеев, призванные отвлечь членов коллектива от беспробудного пьянства.

В целом полезная, хотя по исполнению довольно убогая система мер. Но сегодня существуют совершенно иные возможности: качественное обучение на рабочем месте (в первую очередь!), профессиональная ориентация работников внутри компании (подготовка т. н. ротации «по горизонтали»[65]), всестороннее просвещение, интеллектуальное и физическое развитие, творческая активность, оздоровление и реабилитация инвалидов и т. д.

Мы все печемся о создании каких-то социальных институтов, которые когда-нибудь («после дождичка в четверг») обеспечат всем нам благоустроенность и защищенность, как-то не предполагая, что наиболее естественно было бы возложить эту роль на профессиональные организации, членами которых является большинство населения.

Ситуация проста: все потребности человека (биологические, в социальном окружении и статусе, в самоактуализации и самореализации), которые он не в состоянии удовлетворить за счет внутренних условий его производственной организации, он будет вынужден удовлетворять на стороне, в других организациях, куда он понесет изъятый из производства ресурс.

Отсюда вывод: чем больше организация приспособлена для удовлетворения потребностей индивида, тем больше шансов у нее превратиться в реципиента ресурсов и не стать донором.

Собственно, постоянно поддерживать производственную организацию в таком – референтном для ее участников – состоянии и есть главная задача менеджмента.

Уповая на силу денег, но не принимая мер к повышению компетентности своих подчиненных, руководитель оплачивает из общего кармана свои профессиональные ошибки. Он тем самым готовит почву для конфликта, который со временем эту организацию уничтожит.

Однако, учитывая современное состояние общественных отношений, полностью избежать «утечки» средств фонда заработной платы «на сторону», в другие организации, не удастся. Эти самые «другие» организации – магазины, учебные, медицинские и спортивные учреждения, салоны красоты, курорты, рестораны, казино и ипподромы – непременно изымут часть денег из карманов работников[66]. Поэтому забывать о зарплате даже в идеально, с управленческой точки зрения, выстроенной организации нельзя.

Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы позволить работнику за рамками организации, во взаимодействии с другими социальными группами (соседи, семья, сервисные организации и др.), чувствовать себя вполне компетентным, т. е. способным поддерживать взаимовыгодные отношения в своей социальной страте.

Принадлежность человека к социальной страте определяется в т. ч. его формальным должностным уровнем. Т. е. топ-менеджер компании должен иметь возможность вести образ жизни, соответствующий (установленный общественной традицией) для лиц его уровня. Иначе он потеряет часть своей социальной компетентности и, как следствие, утратит важную мотивацию к труду в данной организации.

Иными словами, нужно стремиться обеспечить работнику не определенный уровень заработной платы, а определенный уровень жизни[67].

Постскриптум. Судьба анализируемой, хотя, по понятным причинам не называемой нами компании была предрешена. Осознав, что причины нарастающих как снежный ком конфликтов кроются в некомпетентности управленцев, ее владельцы сменили всю верхушку менеджмента. В том числе снял с себя обязанности генерального директора и один из ее ключевых совладельцев, осознав, к чести его будет сказано, свою недостаточную профессиональную состоятельность.

К управлению бизнесом (вероятно, временно, но все же) была привлечена одна из специализирующихся на этом компаний. Именно в такой форме был дан ответ на последний вопрос универсальной формулы: «Как использовать потенциал «сильного» партнера (в данном случае владельцев-идеологов и лоббистов бизнеса), чтобы устранить причину некомпетентности «слабого» (топ-менеджмента)?»

Не знаю, какую роль сыграло в этих решениях мое скромное заключение, но думаю, что мой голос влился в хор других экспертных «голосов», вынесших один и тот же вердикт: управление компанией изобилует элементарными ошибками.