Практика дао Toyota

Toyota придерживается подхода, предполагающего обучение на практике и собственном опыте. Хотя в Toyota есть несколько учебных курсов, например курс по TPS, они, как правило, представляют собой непродолжительные занятия обзорного характера. Предпочтительным методом обучения TPS служит выполнение проекта на заводе поставщика. В 1990-е годы Toyota создала Центр поддержки поставщиков Toyota (TSSC, Toyota Supplier Support Center), 100%-e дочернее предприятие, задача которого — обучение TPS. Предполагалось, что Центр будет работать совместно с поставщиком, внедряя TPS на производстве одного семейства продуктов. К созданию модели TPS привлекаются несколько инженеров и менеджеров компании-поставщика, которые получают возможность познакомиться с TPS на собственном опыте в ходе практической работы. После внедрения TPS поставщик самостоятельно занимается ее поддержанием. Интересно, что Toyota выделила Центр поддержки поставщиков (TSSC) в отдельную компанию, не связанную с системой снабжения. Задача TSSC — обучать на практике и наглядных примерах, и Toyota не хотела, чтобы поставщики работали с оглядкой, боясь, что от них потребуют дополнительного снижения цен. Процесс интенсивного освоения TPS применительно к одному семейству продуктов занимал от шести до девяти месяцев. Как правило, такая работа вела к росту производительности в два раза, повышению качества и значительному сокращению объема запасов и времени выполнения заказа.

В последнее время TSSC переключился с бесплатного консультирования на платное, причем в основном в отношении компаний, не связанных с автомобилестроением. Часть бывшего TSSC вошла в состав внутреннего Отдела развития операционного менеджмента (OMDD, Operations Management Development Division), который обучает TPS главным образом американских сотрудников Toyota. Любопытно, что в качестве одного из методов обучения d OMDD служит направление сотрудников компании на предприятия поставщиков для выполнения проекта. Здесь считают, что сотруднику Toyota будет неловко перед своими коллегами, если наставник даст его работе отрицательную оценку, а значит, лучше отправить его к поставщику, где ему не придется работать бок о бок со своими товарищами. Само собой, такое обучение приносит пользу и поставщикам.

За подготовку и развитие поставщиков в Toyota отвечает отдел снабжения, однако обучение производственной системе Toyota по-прежнему отделено от деловых отношений. При снижении затрат речь не идет об распределении экономии в пропорции 50:50. Один из специалистов Toyota по снабжению говорит:

Мы разграничиваем задачи, касающиеся снижения затрат, которые так или иначе ставятся перед всеми поставщиками, и работу по совершенствованию или поддержке поставщиков. Мы ежемесячно на два дня отправляем к поставщикам эксперта по TPS, который занимается их обучением в рамках долгосрочного партнерства, однако нам и в голову не приходит требовать от поставщиков делиться экономией от конкретных усовершенствований. Это просто часть ежегодных целевых показателей снижения затрат для поставщиков. Мои инженеры не понимают, какова связь между совершенствованием и коммерческими соглашениями отдела снабжения, и заставлять их думать об этом — значит тратить их время впустую.

Пример стратегического подхода к отношениям с поставщиками — компания Delphi, крупнейший поставщик автокомпонентов. Ее размеры позволяют работать с Toyota в глобальном масштабе, и Toyota решила инвестировать средства в ее обучение. Delphi разработала собственную программу подготовки поставщиков второго и третьего уровня по образцу Honda и Toyota и попросила Toyota направить к ней эксперта по TPS на постоянную работу в течение трех лет. Toyota согласилась лишь на два года, но предоставила Delphi одного из своих самых опытных специалистов. Delphi хотела, чтобы этот специалист работал в головном офисе компании, но Toyota настояла, чтобы он был направлен туда, где мог бы более активно участвовать в обучении персонала, занятого на производстве. Ответственный руководитель Toyota комментирует это следующим образом:

Мы отправили нашего эксперта по TPS в Delphi помочь инженерам этой компании освоить образ мышления и подходы Toyota в работе с поставщиками, но нам было нужно, чтобы он вернулся к нам через два года. Delphi попросила продлить срок его работы, и мы предложили им направить одного из ведущих инженеров или иного специалиста того же уровня к нам в Отдел развития операционного менеджмента, чтобы он мог пройти ту же подготовку, что и любой инженер Toyota: осваивайся, планируй, наблюдай и занимайся совершенствованием. Это весьма распространенный подход в отношениях сэнсэй/ученик.