Практика дао Toyota

В дополнение к мероприятиям по обучению поставщика на начальном этапе разработки выполняется функционально-стоимостной анализ. До того как изделие будет запущено в производство, есть масса возможностей снизить затраты за счет унификации деталей и упрощения конструкции, которое позволяет сократить число комплектующих и уменьшить трудоемкость сборки. После того как изделие запущено в производство, для дальнейшего снижения затрат и совершенствования модели опять применяется функционально-стоимостной анализ. За счет такой модернизации Toyota удалось снизить затраты на производство Camry на миллиарды долларов! Подобных результатов добились благодаря разработчикам, а в данном случае разделили экономию с поставщиками.

Все это говорит об особом подходе Toyota к развитию и обучению поставщиков. Во-первых, Toyota сама является образцом бережливого производства, возможно, единственным в своем роде. У этой компании есть чему поучиться. Но что еще более важно, здесь создана атмосфера сотрудничества и стремления к знаниям, поэтому благодаря Toyota поставщики совершенствуются во всех отношениях. Речь идет не об отдельном проекте и экономии от его реализации — так или иначе Toyota все равно добьется ежегодного снижения цен. Toyota учит своих поставщиков, как обеспечить требуемое снижение цен, не нанося ущерба собственному бизнесу.

Способна ли ваша компания заниматься обучением поставщиков? Сформирован ли у вас внутренний потенциал, который позволяет предложить что-то своим поставщикам? Готовы ли вы вкладывать средства в совершенствование поставщиков, чтобы они могли оптимизировать показатели затрат, качества и поставок?

Непрерывное совершенствование и обучение

После прохождения шести базовых уровней партнерских отношений с поставщиками поставщик создает серьезный фундамент для кайдзен (непрерывного совершенствования) и обучения. Обычно обучение мыслится как индивидуальный процесс, и если обученный специалист уходит из организации или переводится на другую должность, его знания теряются. Сохранить приобретенные знания на организационном уровне — гораздо более сложная задача, а обучение целого предприятия кажется практически неосуществимым. Однако Toyota сумела добиться и этого.

При наличии прочного фундамента ключ к созданию обучающегося предприятия — разработка стандартизированных процессов, которые постоянно совершенствуются. Обучение без стандартов невозможно. Стандарты не сводятся к документированным процедурам, но включают в себя и единые для всех неписаные правила надлежащего выполнения работы.

Toyota рассматривает поставщиков как часть собственного предприятия и одновременно как независимых агентов. На первый взгляд такой подход кажется парадоксальным, хотя на самом деле это не так. С одной стороны, Toyota не навязывает поставщикам свой подход или производственную систему. Если поставщик эффективно использует иную производственную систему и она позволяет ему достигать целей по затратам, качеству и поставкам, это вполне устраивает Toyota. С другой стороны, поставщики должны придерживаться единых принципов разработки и производства продукции и применять единые технологии. При совместной разработке продукции необходима идеальная согласованность сроков, методов испытаний, показателей, определяющих характеристики изделия, и даже технической терминологии. В итоге у Toyota и ее поставщиков формируется общая философия, язык и подходы.

В США поставщики быстро понимают, что удовлетворить жесткие требования Toyota невозможно без освоения методов бережливого производства. Они начинают учиться у своего потребителя, используя самые разные методы, что становится нормой. Многие из мероприятий Toyota, которые на первый взгляд кажутся краткосрочными инициативами по снижению затрат, на деле оказываются инвестициями в обучение. В Toyota убеждены, что программа ССС21 нацелена не только на снижение цен, но и на создание условий, стимулирующих развитие поставщиков:

Если мы пойдем к поставщику и скажем: мы хотим, чтобы вы снизили свои цены на 5%, он согласится, снизит цену и даже получит прибыль. Однако снизить цену на 30% и остаться в бизнесе невозможно. Для этого нужна коренная трансформация бизнеса. Чтобы выйти на эти 30%, мы работаем вместе с поставщиком. Мы не можем оставить его без поддержки. В некоторых случаях добиться снижения цен на 30% невозможно. Если деталь несложная и трудоемкость ее изготовления невелика, вам не удастся снизить затраты на 30%. Сделали ли вы все возможное? Проанализировали ли каждый шаг от получения сырья до отгрузки готовых изделий? Просчитали ли возможную экономию до последнего цента? Даже если мы добиваемся сокращения издержек всего на 20%, и мы, и поставщик в выигрыше. В снабжении знают затраты на каждом этапе производственного процесса, от сырья до отгрузки.