Практика дао Toyota

Обучение и развитие каждого из поставщиков, обеспечивающих потребности Toyota в Северной Америке, были лишь первым шагом в решении непростой задачи создания расширенного бережливого предприятия. Когда все составляющие в наличии, начинается непростая работа по объединению независимых поставщиков в единую сеть. Мы называем такую структуру «обучающееся бережливое предприятие».

Давным-давно в Японии Toyota стали практиковать дзисукен¹⁹, рабочую группу для совместного обучения с поставщиками. Теперь в такие группы собираются представители ведущих поставщиков. Как заведено в Toyota, это обучение на практике. В Toyota убеждены, что аудиторные занятия следует свести к минимуму. Обучение главным образом осуществляется в ходе выполнения проектов на производстве, где за результаты обучения отвечает поставщик.

Toyota стала проводить подобные практические семинары дзисукен и с американскими поставщиками (под названием «практический семинар по совершенствованию производства»), пробуя разные подходы к их организации. В компании пришли к выводу, что следует группировать поставщиков в соответствии с уровнем освоения TPS, поскольку разброс в этом отношении очень велик. Такие семинары позволяют поставщикам практиковаться в применении TPS в условиях разных компаний. Кроме того, на семинарах завязываются отношения между отдельными поставщиками и формируется нечто вроде клуба.

Эти мероприятия проводятся в рамках БАМА (Bluegrass Automotive Manufacturing Association), ассоциации поставщиков Toyota. Она была создана в штате Кентукки, когда Toyota открыла здесь свой первый сборочный завод, а сейчас охватывает всю Северную Америку. В нее входят ведущие поставщики Toyota, которые встречаются в течение года, обмениваются опытом и обсуждают волнующие их вопросы. Здесь есть комиссии, которые занимаются конкретными направлениями работы, включая совместные проекты. Такие встречи очень важны и позволяют Toyota донести до поставщиков ключевую информацию. Но еще важнее то, что поставщики работают сообща, как единая сеть.

Таким образом, успех расширенного бережливого предприятия требует умелого руководства со стороны компании, занимающейся сборкой конечного продукта, партнерства с поставщиками, культуры непрерывного совершенствования и совместного обучения. Для этого необходимо, чтобы хотя бы часть широкой сети поставщиком были постоянными партнерами, усвоившими общие принципы работы.

СОЗДАНИЕ РАСШИРЕННОГО БЕРЕЖЛИВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Компании, которые стремятся научиться у Toyota созданию высокоэффективной системы поставок, зачастую пытаются избежать трудностей, связанных с формированием эффективных партнерских отношений с поставщиками, и ищут легкие пути, приобретая программное обеспечение по оптимизации цепочки поставок и применяя агрессивные методы снижения цен. Действия Toyota в Северной Америке служат образцом успешного создания обучающегося бережливого предприятия с нуля. Основные этапы этого процесса таковы:

1. Станьте образцовым бережливым потребителем

Нельзя обучать поставщиков тому, чего не умеете сами

Чтобы американские менеджеры Toyota прониклись ее дао, пришлось потратить немало сил. Поставщики других автомобилестроительных компаний США постоянно жалуются, что потребитель хочет от них того, что не делает или не в состоянии сделать сам. Такие жалобы распространяются на самые разные ситуации — от требований особым образом документировать процессы до необходимости иметь дело с неэффективными процессами у потребителя, которые ведут к повышению затрат поставщика. Например:

Наши затраты на разработку продукции включены в цену закупаемой единицы продукции. Однако после официального начала работ [American Auto] меняет концепцию автомобиля два-три раза, и мы тратим на разработки $3 млн вместо $1 млн, заложенного в бюджет при расчете единичной цены. Похоже, никто в American Auto не задумывается о том, что мы не укладываемся в такой бюджет. Им кажется, что можно давить на нас, как угодно.

Трудно изменить сложившуюся практику работы и начать совершенствоваться. Несложно просто предъявить поставщикам жесткие требования, избегая внутренних преобразований. Но если потребитель требует, чтобы поставщик сделал то, на что не способен он сам, его позиция, без сомнения, будет воспринята как лицемерие.

2. Определите свои ключевые компетенции