Практика дао Toyota

Когда в Toyota спрашивают: «Почему вы взялись за эту проблему?», они имеют в виду следующее: «Как вы определили, что на эту проблему стоит тратить время и силы?», «Почему среди множества проблем вы выбрали именно эту?». Этот вопрос подразумевает еще и просьбу: «Пожалуйста, объясните ваш ход мыслей, чтобы я мог понять ситуацию, убедиться, что вы должным образом поразмыслили о происходящем, и удостовериться, что мы придерживаемся единого мнения в отношении сложившейся ситуации. Тогда я обеспечу вам необходимую поддержку и дам нужные рекомендации». В этот простой вопрос вкладывается очень и очень многое, поскольку речь идет о глубоком понимании ситуации.

Столь суровый допрос часто обижает американцев, привыкших самостоятельно справляться с ситуацией и давать исчерпывающую оценку событиям. В Toyota процесс анализирует множество людей, и все они обязательно высказывают свое мнение. Часто за первой серией вопросов следуют все новые и новые. Это этап «целься, целься, целься». Повторение вопросов приводит к ценнейшим догадкам, рассмотрение проблемы множеством разных людей выявляет массу новых деталей. В долгосрочной перспективе вы сэкономитеjyiaccy времени, не отвлекаясь на второстепенные или незначительные проблемы.

Если организация не разработала эффективный метод совершенствования, у нее обязательно будет множество нерешенных проблем. Как только слово «проблема» будет произнесено вслух и ваши сотрудники узнают, что вы решили взяться за совершенствование процессов и интересуетесь существующими проблемами, скорее всего, произойдут две вещи:

1. Вас буквально засыплют проблемами, начиная со сломанных питьевых фонтанчиков и неработающих вентиляторов (которые, безусловно, необходимо починить, хотя это и не жизненно важно) и заканчивая проблемами, которые возникли много лет назад.

2. При первом же упоминании любой «проблемы» будет немедленно предлагаться ее решение. Поскольку наличие проблем пока не подтвердилось, любое решение будет преждевременным и приведет к потерям времени (поскольку возможность сфокусироваться и привлечь необходимые ресурсы отсутствует).

Не исключено, что, положив начало этому процессу, вы откроете ящик Пандоры. Заглянув внутрь, вы можете пожалеть об этом. Масштабы имеющихся возможностей и потребностей совершенствования и количество выявленных проблем могут вас обескуражить.

Ниже мы приводим типичный разговор, из которого видно, что люди попали в ловушку преждевременного поиска решений:

Менеджер: В последнее время у нас просто беда с дефектами. (Обратите внимание на расплывчатую формулировку проблемы.)

(Анализ коренных причин.)

Работник 2\ Почему бы нам не обзавестись новыми тележками? (Резкий переход к поиску решений.)

Работник 1: Да, Джо недавно набросал эскиз такой тележки. (Разговор уходит от темы!)

Работник 3: И что случилось с его наброском?

Работник 1: Не знаю, но'он его сделал, это факт.

Работник 2: Я тоже видел этот чертеж, но не знаю, что было потом. Вроде бы он поделился своими соображениями с инженером, но дальше дело не пошло.

Менеджер: Не могли бы вы выяснить у Джо, какова судьба его чертежа? Сохранился ли он? (Драгоценное время тратится впустую на решение неустановленной проблемы.)

Работник 1: Да, постараюсь разузнать что-нибудь к собранию на следующей неделе.

Проблема решена! Так ли это? И чем заключалась проблема? «Дефекты» — понятие растяжимое. Почему рабочий сделал поспешный вывод, что дефекты порождает транспортировка? Может быть, дело в его личном опыте, но ведь это лишь один из возможных вариантов. Теперь вы видите, как легко направить процесс в неправильную сторону. Разговор начался с утверждения общего характера, касающегося дефектов (проблема не была сформулирована должным образом), далее перешел на причину (транспортировка), после чего возникло решение (тележка по проекту Джо) и план

действий (разузнать, как дела у Джо), и все это в течение нескольких секунд. Что произойдет дальше? Состоится разговор с Джо, затем собрание, где много времени (потери) уйдет на обсуждение того, почему предложение Джо до сих пор не используется, стоит ли его использовать вообще, хороша ли предложенная конструкция и не надо ли разработать иную. В конце концов, вероятно, будет решено изготовить новые тележки, которые со временем появятся в цеху. Вы полагаете, что это решит проблему с дефектами? Самое печальное, что людям кажется, будто они в самом деле добиваются результатов. Впрочем, не исключено, что ситуация до некоторой степени улучшится. Мы показали наглядный пример ситуации, когда, подбирая монетку в пять копеек (второстепенные причины), люди не замечают, как теряют рубли (основные причины).

ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, НУЖНО НАЙТИ ПОДЛИННУЮ ПРОБЛЕМУ