Практика менеджмента

Процесс принятия решения состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, выработка альтернативных решений, выбор оптимального решения, превращение решения в результативное действие. Каждая фаза состоит из нескольких этапов.

Принятие решений может быть пустой тратой времени, а может стать самым эффективным способом использования времени. Время нужно тратить на решение проблемы, а также на анализ проблемы и выработку альтернативных решений. Время необходимо для воплощения решения в жизнь. Но гораздо меньше времени стоит тратить на поиск правильного решения. Любое же время, потраченное на «продажу» решения, после того как оно принято, считайте потраченным зря, поскольку это говорит о неэффективном его использовании на более ранних этапах принятия решения.

Определение проблемы

Практически ни одна сложная жизненная ситуация – касается она бизнеса или любой другой сферы – сама по себе не требует обязательного принятия решения. То, что на первый взгляд представляется частью проблемы, редко бывает по-настоящему важным или относящимся к делу. В лучшем случае речь идет об определенных симптомах. И зачастую самые очевидные из них наименее ценны с содержательной точки зрения.

Менеджмент может видеть межличностный конфликт, между тем как реальная проблема заключается в неудачной организационной структуре. Руководство видит проблему в производственных издержках и в связи с этим принимает решение об их сокращении, а на самом деле был неудачно выбран дизайн продукта или плохо запланирована продажа. Менеджмент обнаруживает поверхностную организационную проблему, между тем у компании нет четких целей.

Следовательно, важнее всего вначале выявить и сформулировать реальную проблему. На эту фазу времени жалеть не стоит. В книгах и статьях о лидерстве можно найти немало советов о том, как быстро принимать точные и эффективные решения. Однако трудно дать более глупый (и расточительный с точки зрения такого ценного ресурса, как время) совет, чем рекомендация тратить как можно меньше времени на выяснение того, в чем же заключается суть проблемы.

Ставить диагноз на основе симптомов – а этот метод используют большинство менеджеров – тоже не выход из положения. Этот метод основывается скорее на опыте, чем на анализе, и, следовательно, исключает его использование теми менеджерами, у которых нет возможности систематически приобретать такой опыт. Мы не можем помещать «больные» компании в клинику и демонстрировать их студентам, как обычно поступаем с больными людьми. Мы не можем проверить, приобрел ли менеджер достаточный опыт, чтобы точно диагностировать проблемы, прежде чем допустим его к практической диагностике проблем. Мы можем опираться на реальные случаи из практики, чтобы научить начинающего менеджера принимать правильные решения. Но даже самый яркий пример не заменит практического опыта, который рано или поздно придется приобрести менеджеру в жизненной ситуации, точно так же как никакие занятия в анатомическом театре не заменят студенту-медику живого человека, который станет его первым пациентом в больничной палате.

К тому же ставить диагноз на основе симптомов допустимо только тогда, когда симптомы очень явные и несомненные, что позволяет предположить, что они свидетельствуют о совершенно определенном заболевании. Врач, использующий этот метод, может прийти к выводу, что выявленные симптомы в целом не лгут (хотя сегодня даже терапевт предпочитает пользоваться строгими аналитическими методами). Однако менеджер должен исходить из того, что симптомы все же лгут. Зная, что даже совершенно разные проблемы бизнеса могут показывать одинаковую совокупность симптомов и что одна и та же проблема проявляется в самых разных формах, менеджер должен анализировать проблему, а не диагностировать ее.

Для этого следует начать с поиска «критического фактора» – такого элемента (или элементов) ситуации, который нужно изменить для того, чтобы можно было изменить, направить в нужную сторону или подвергнуть требуемому воздействию саму ситуацию.