Практика менеджмента

Один крупный изготовитель кухонной посуды на протяжении десяти лет направлял все усилия менеджмента на сокращение производственных затрат. Затраты действительно удалось снизить, но прибыльность не повысилась. Анализ критического фактора показал, что подлинная проблема заключалась в продуктовом ассортименте. Торговые представители компании продвигали в основном те продукты, продать которые было легче всего, и напирали на самое очевидное их преимущество – низкую цену. В результате компания продавала все больше и больше наименее прибыльных линеек продуктов, то есть сделала основной упор на ту область, где у нее почти не было конкурентов. Столь же быстро, сколь компания сокращала свои производственные затраты, она снижала и цены на свои продукты. Объемы продаж увеличивались, но это в большей степени напоминало наращивание жира, чем рост бизнеса. Фактически компания становилась все более уязвимой к колебаниям рынка. Лишь после того как ей удалось правильно определить свою главную проблему – продуктовый ассортимент, – она с ней справилась. Правильно определить главную проблему компании удалось лишь после того, как она ответила на вопрос: каков критический фактор в данной ситуации?

Выявить критический фактор с помощью непосредственного анализа проблемы не всегда бывает легко. Для этого нужно использовать два вспомогательных подхода. Оба они сводятся к применению принципа, разработанного классической физикой XVIII столетия для выявления критического фактора. Речь идет о принципе «виртуального движения». Согласно первому подходу, абсолютно ничего не меняется, а вопрос ставится так: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Второй подход представляет собой проецирование в прошлое, а вопрос звучит так: что из того, что могло быть сделано или не сделано в момент, когда проблема впервые проявилась, могло повлиять на нынешнюю ситуацию?