Практика менеджмента

При поиске замены покойному исполнительному вице-президенту компании цели решения проблемы были вполне очевидны. Компанию следовало бы обеспечить эффективным высшим руководством. Кроме того, нужно было избежать угрозы возникновения единоличной тирании, а также повторения ситуации «междуцарствия» – иными словами, необходимо было своевременно позаботиться о воспитании следующего поколения топ-менеджеров.

Первая цель исключала решение, гревшее душу некоторым вице-президентам, – создание неформального комитета функциональных вице-президентов, действующих совместно с номинальным президентом. Вторая цель исключала решение, которому отдавали предпочтение председатели советов директоров, – подыскание «наследника» исполнительного вице-президента. Третья цель требовала организации (какой бы ни была структура высшего руководства) продуктовых направлений по принципу федеральной децентрализации, в которых проходили бы обучение и проверку будущие топ-менеджеры.

Эти цели всегда должны соответствовать целям компании, фокусироваться на ее эффективности и результатах, а также приводить в соответствие краткосрочные и долгосрочные перспективы компании. Нужно всегда принимать во внимание весь бизнес в целом и отдельные виды деятельности, которые он включает.

В то же время следует тщательно продумывать, что ограничивает это решение. Каким принципам, политике и правилам поведения необходимо следовать? Компания может взять за правило никогда не брать в долг сумму, превышающую половину ее потребностей в капитале. Компания может придерживаться принципа никогда не назначать на управленческие должности людей со стороны, не рассмотрев предварительно кандидатуры всех своих менеджеров. Придерживаясь установки воспитания менеджеров, компания обязуется не взращивать так называемых наследных принцев. Или она может придерживаться политики подавать любые предложения о внесении изменений в дизайн продукта сначала производственному и маркетинговому отделам и лишь после этого воплощать их в жизнь в отделе разработок.

Четко сформулировать правила – обязательно, поскольку во многих случаях правильное решение потребует изменения принятой политики или методов. Если менеджер не продумает четко, что и почему он намерен изменить, то может оказаться, что он пытается одновременно и изменить, и сохранить сложившуюся практику.

Собственно говоря, правило представляет собой определенную систему ценностей, на основании которой нужно принимать решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными; они могут быть целями компании или принципами ее организационной структуры. Во всей полноте они составляют определенную этическую систему. Но такая система не определяет направление действий, она лишь показывает, каким оно не должно быть. Многие менеджеры считают, что золотое правило «не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступили с тобой» может быть руководством к действию. Однако это не так: золотое правило только показывает, как не следует поступать. Отметая неприемлемые варианты, вы уже создаете важную предпосылку для принятия решения. Без этого в нашем распоряжении оказалось бы так много возможных вариантов, что это просто парализовало бы нашу способность действовать.

Анализ проблемы

В совокупности правильное формулирование вопроса, постановка целей и определение правил составляют первый этап в принятии решения. Все эти составляющие позволяют определить проблему. Следующий этап – анализ проблемы, то есть ее классификация и поиск соответствующих фактов.

Проблему нужно классифицировать, чтобы понять, кто должен принимать решение, с кем следует проконсультироваться, принимая решение, и кого необходимо проинформировать. Если проблему предварительно не классифицировать, эффективность окончательного решения ставится под сомнение, поскольку только отнесение проблемы к конкретному виду может показать, кто и что должен делать, чтобы решение превратилось в практическое действие, которое даст желаемый результат.