Читаем Практики бесед со Сторителлером полностью

Новое вызывает страх, потому что нет никакой информации о нем. Но, только новое открывает возможности быть вне конкурентной борьбы.


Страх это естественное чувство человека. Аларм такой. Красная лампочка. «На это нужно обратить особое внимание!» Не бежать этого, а обратить ОСОБОЕ внимание. Это нельзя пускать на самотек.



При этом… сложность начинания рассказывания в том, что хочется вспомнить что-то выдающееся. А это так не работает. Такие выдающиеся истории опять же забиты и завалены. И пока мы просто не начнем что-то говорить, то есть, в принципе, говорить о себе…


Иногда это может быть поток мысли. Ты начинаешь вроде болтать ни о чем. Казалось бы, глупостью занимаешься. И вдруг, именно через проговаривание, и в этом есть магическое свойство языка, мы свою память возбуждаем, и она начинает выдавать какие-то яркие вспышки. Искрить. И это тоже работа над собой. Почему сторителлинг – длительная трудная работа над собой. Я десять лет с этим работаю, а впереди поле не паханное.


Зацепись за эпизод. Начни. «У меня была игрушка. А ее мне мама подарила. А у мамы платье было. Она его в магазине купила на площади. А на этой площади… О!!!..»


И вспоминаешь, какую-то историю интересную, которая у тебя произошла на площади.


Вот так это работает. Одно зацепляется за другое и вытаскивает что-то важное…



С одной стороны коуч или сторителлер должен помогать эти воспоминания инициировать. Но, необходима помощь со стороны рассказывающего. Чем быстрее заработает в автоматическом режиме речевой аппарат, тем быстрее мы доходим до интересных историй.


То, о чем я говорю на семинарах. Рассказчик и слушающий его должны образовать единую систему со-зависимую, но, и со-дополняющую друг друга. И от рассказчика требуется это преодоление.



И тогда происходят открытия. Мы по-новому открываем себя, свое окружения и наши отношения с ним. Эти открытия не всегда, правда, бывают приятные. Но не надо «посыпать голову пеплом». Надо задуматься.


Это реальности нашей коммуникации с нашим окружением… Мы всегда считаем себя близкими к «белым и пушистым». Мы уверены, что тоже видит и наше окружение…


А у них восприятие иное, иногда и из-за наличия определенных коммуникационных штампов. Но это повод задуматься…


Как мы себя транслируем окружению. Что-то из нас выходит, что люди воспринимают иначе, чем об этом думаем мы. Нам всем приятнее принимать то, что нам понятно. Не понятное, для нас или «дурацкое» или «неадекватное». Возникает шум и общение прерывается, или идет не так, как хотелось бы. Но, это реальность, с которой надо работать…



Осознание есть результат работы над собой. Собирается информация через ее описание. И анализ…


Чем больше подключения к окружению, тем больше такой информации…


Тем меньше шумов…»

Как ответить на вопрос «кто я такой?»

То, что вы прочитаете ниже (если, конечно, у вас возникнет такое желание, "в чем я лично сомневаюсь", еще один отрывок расшифровки одной из практик «Беседы со Сторителлером». Помещаю его здесь, потому, что в нем объясняется, как ответить на вопрос «кто я такой?», что такое истории «кто я такой?»


Рассматривается Архетип «Истории преодоления»…


Ответ на вопрос «Кто я?», как правило, не слово. И уж тем более не какие-то наши статусы и должности. Это набор историй, в которых мы вели себя естественным образом, но главное, нам приходилось в этих ситуациях что-то преодолевать.


Ты на прошлой беседе рассказала две замечательные истории. Первая про бабушку, с которой ты стояла в очереди к врачу. Когда она предложила: «давайте не будем ссориться, поступим по-честному, поэтому первыми идем мы…»



У тебя в этой истории, какое преодоление было? Ты считала, что все споры решаются приведением правильных аргументов. А здесь бабушка говорила какие-то не аргументированные, не логичные данной ситуации, слова, и они подействовали. То есть, влиять можно не рациональными доводами, а чем-то еще. Это преодоление родило в тебе состояние, которое ты и передала мне, когда рассказывала эту историю. И подача твоя сильно отличалась от того, как ты до этого рассказывала мне о себе. До этого твой рассказ был похож на не очень интересную лекцию. Даже не столько не интересную, но, создавалось впечатление, что то, о чем ты рассказываешь, для тебя не очень важно.



Тогда как в истории про бабушку я просто почувствовал, что тебя это взволновало. Для тебя это было открытие, поразившее тебя. Поэтому ты и рассказывала так, что я «проснулся», включился и сопереживал тебе.


И вторая история, еще более показательная, как ты сама разобралась с пирамидой Дилтца и применила ее со своим клиентом. Преодолела совет твоего коуча, мол «пирамиду применять пока рано».



Если дать тебе сейчас послушать запись твоего рассказа, это настолько отличалось от всей нашей беседы. По подаче, по вовлечению меня в твою историю. Я начал сам тебе какие-то вопросы задавать, мы начали обсуждать эту ситуацию. Пошло взаимодействие рассказчика и его аудитории. Я начал тебе сопереживать…



Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Венчурный менеджмент
Венчурный менеджмент

В учебном пособии излагаются различные аспекты управления венчурными инвестициями. Авторы опираются на теоретические концепции и практические разработки российских и зарубежных специалистов в сфере корпоративных финансов, финансового менеджмента, инвестиций и венчурного капитала, а также на результаты собственных исследований и практический опыт в данной области. Комплексно рассматриваются стадии, процедуры и подходы к венчурному менеджменту, в том числе неформальный венчурный капитал и корпоративные венчурные инвестиции. Приводятся кейсы, вопросы для обсуждения и упражнения, которые помогут организовать самостоятельную работу обучающихся.Для студентов бакалавриата и магистратуры, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент», преподавателей, читающих лекции по дисциплинам «Венчурное финансирование», «Венчурный менеджмент», «Инвестиционный анализ», «Инновационный менеджмент», «Финансовый менеджмент», а также для специалистов, интересующихся проблемами финансирования инновационного предпринимательства и венчурными инвестициями.

Елена Анатольевна Ткаченко , Елена Моисеевна Рогова , Эдуард Аркадьевич Фияксель

Учебники и пособия / Корпоративная культура / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Ценные бумаги
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен. Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми – то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.Эта книга рассказывает о том, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас. Материал изложен в форме практических рекомендаций, которые систематизированы на основе оригинальной типологии функций менеджмента, разработанной современным гуру менеджмента доктором Ицхаком Адизесом, автором бестселлера «Идеальный руководитель».Книга будет интересна руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы повышения эффективности управления.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Корпоративная культура / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес