Практики регулярного менеджмента

Оба продавца получили от руководителя одинаковую обратную связь в стиле «молодец, отличный результат, так держать!». Это типичная ошибка – говорить только о конечном успехе, а не о действиях, вкладе сотрудника в его достижение. В первом случае достаточно было сказать: «Хорошо, что ты смог оперативно организовать подписание договора…» А во втором случае следовало своевременно отмечать промежуточные успехи: «Здорово, что ты сумел убедить заказчиков поделиться впечатлениями… Ты молодец – нашел сильные аргументы, чтобы преодолеть сопротивление службы закупок!..» – и другие достижения.

3. Принципы обратной связи

Давайте обратную связь сразу, как можно ближе ко времени события

В идеале это должно происходить прямо в момент наблюдаемого действия. Современные исследования мозга говорят, что наше внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом (см.{14}). В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, – это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое. Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая, а регулярная оценка, строго говоря, не является обратной связью.

Разумеется, не стоит мешать работе – «говорить под руку», особенно когда человек занят делом, требующим высокой концентрации. В этом вопросе руководителям есть чему поучиться у спортивных тренеров. Чтобы поддержать и закрепить успешное поведение, тренеры используют энергичный кивок, улыбку, поднятый вверх большой палец, экономные фразы вроде «отлично, продолжай!», «правильно!». Для корректировки у них есть аналогичные приемы – например, они выкрикивают: «Резче!.. Плавнее!.. Правее!» – или показывают жесты, которые спортсмен однозначно понимает как сигнал и направление для коррекции. Профессиональная обратная связь – точный и эффективный инструмент, применение которого, как правило, не занимает много времени.

Обсуждайте конкретное поведение, а не личность

К примеру, руководитель хочет помочь новому сотруднику научиться правильно рассказывать клиентам о продукции компании. Сейчас сотрудник звучит неуверенно и невнятно. Он допускает несколько ошибок одновременно: говорит слишком тихо, постоянно перескакивает с темы на тему, забывает делать паузы между темами. Вместе с тем он приводит правильные цифры и факты о продукте.

Самая бесполезная (и даже вредная) обратная связь в этом случае: «Ты какой-то неуверенный и невнятный». Во-первых, это высказывание характеризует не действия человека, а его личность. Формула «ты такой и сякой» в практике обратной связи является грубой ошибкой. Должность руководителя не дает ему права выносить суждения о личности другого человека – и не только отрицательные, но и положительные. Проще говоря, не надо вешать ярлыки, если мы хотим помочь человеку, а не задеть его. Фраза «ты неуверенный» спровоцирует лишь еще бóльшую неуверенность. Обратная связь должна относиться к конкретному поведению.

Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз

Как мы обсудили выше, внимание – дефицитный ресурс. Поэтому обратную связь нужно давать для закрепления или коррекции одного конкретного аспекта поведения в один момент. Вернемся к предыдущему примеру. Руководитель может сказать: «Ты верно перечислил все основные факты о продукте, не допустил ошибок. Но ты говорил слишком тихо, трижды перескакивал с характеристик продукта на вопрос послепродажного обслуживания и обратно и не делал пауз, прежде чем перейти к следующему пункту презентации». В заключение руководитель, желая поддержать новичка, добавляет: «Но я вижу, что ты стараешься, и думаю, что у тебя все получится!»

В этом отрывке я воспроизвел «метод бутерброда» – алгоритм обратной связи из популярных книг, где предлагают обязательно начинать с позитива, затем высказывать критические замечания и заканчивать разговор снова на позитивной ноте.