Практики регулярного менеджмента

К сожалению, этот внешне логичный подход не работает{15}. Во-первых, сотрудник окажется перегружен информацией и не сможет сосредоточиться на конкретном аспекте поведении. Во-вторых, услышать обратную связь ему помешает психологический «эффект края», из-за которого фразы в начале и конце сообщения запоминаются лучше, чем слова в середине. В результате корректирующая часть обратной связи не дойдет до адресата. Наконец, популярная формула «похвали – покритикуй – похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют: похвала воспринимается как неискренняя, если за ней всегда следует критика.

А как действовать правильно? Давайте предположим, что руководитель уже освоил первый принцип обратной связи и обсуждает с сотрудником его действия не откладывая, сразу после встречи с клиентами. Он должен разделить время разговора на несколько отрезков и каждый такой отрезок посвятить только одному виду поведения.

Например: «Есть несколько моментов в твоей презентации, которые я предлагаю обсудить. Давай начнем с громкости твоего голоса. Ты говорил так тихо, что клиент несколько раз переспрашивал и явно напрягал слух. И я тебя едва слышал. Ты сам это заметил? (Пауза.) Попробуй сейчас рассказать мне о характеристиках продукта громче, чем ты говорил с клиентом». Когда сотрудник заговорит с нужной громкостью, руководитель должен закрепить эффект с помощью поддерживающей обратной связи: «Хорошо! Вот сейчас тебя отлично слышно. Запомни эту громкость и говори так на встречах. Договорились? Давай теперь обсудим следующую тему – структуру презентации…» На следующих встречах руководителю достаточно будет еще один-два раза дать поддерживающую обратную связь, когда голос подчиненного будет оптимально громким. Когда новое поведение войдет в привычку и будет проявляться постоянно, необходимость в поддерживающей обратной связи на эту тему отпадет. После этого обратную связь лучше использовать для закрепления другого аспекта поведения – одной привычки за один раз.

Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период

Выше мы говорили о проблеме дисбаланса, когда руководитель только критикует или только хвалит. Однако после этого я предлагал обсуждать только одно поведение в один момент. При этом обратная связь «в моменте» должна быть либо поддерживающей, либо корректирующей. Как же в таком случае соблюсти баланс?

На самом деле между этими двумя принципами нет противоречия. Речь идет о балансе за длительный период – месяц, квартал, год – или за все время совместной работы руководителя со всеми сотрудниками, а не с одним человеком.

Спросите себя: «Среди всей обратной связи, которую люди слышат от меня, какова пропорция поддержки, когда я отмечаю удачные действия, и корректирующей обратной связи?» А затем, если действительно хотите узнать про свой стиль более точно, задайте тот же вопрос людям, получающим от вас обратную связь. Предположим, они вам скажут: примерно 60 % на долю коррекции и 40 % на долю поддержки. (Кстати, это вполне неплохой результат для российской деловой среды.) Много это или мало?

Для продуктивной работы и взаимодействия баланс в отношении каждого из сотрудников должен быть не ровным («50 на 50»), а положительным, то есть поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами – когда примерно 80 % обратной связи приходится на долю поддерживающей{16}. Думаю, что этот принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.

Позитивный баланс обратной связи – важный индикатор здоровья в коллективе. Если вы все время критикуете одного из своих сотрудников, возможно, вы просто не решаетесь его заменить. Задумайтесь: не лучше ли подобрать в команду другого человека, который будет успешнее справляться с порученной работой и чаще заслуживать похвалы? Другая возможная причина этой проблемы – ваша собственная гиперкритичность.

Ведите диалог, а не монолог