Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай

Я всегда слегка нервничаю, когда провожу встречи, потому что, если собрание идет хорошо, значит в нем есть элемент непредсказуемости. Появляются такие идеи, озарения и решения, которые никогда не возникли бы без сотрудничества всех, кто находится в комнате. В любой момент может разгореться спор. Но именно то, что делает встречу непредсказуемой, делает ее волнующей и ценной.

На прошлой неделе я провел двухдневную стратегическую выездную встречу с CEO и командой топ-менеджеров крупной технологической компании, которая испытывала закономерные, но ощутимые трудности, какие всегда сопровождают быстрое развитие. Каждый руководитель участвовал в диалоге, и каждый диалог завершался согласованным планом действий с обозначенными исполнителями и сроками. Всего этого мы достигли без шума проектора.

В конце собрания, после двух часов обсуждения того, как сообщить принятые решения остальным сотрудникам компании, финансовый директор – настоящий скептик по части проведения (или траты?) времени на встречах – повернулся ко мне и сказал со всей искренностью: «Такому собранию не жалко посвятить два дня».

Такие слова – да из его уст? Стоит того, чтобы записать в дневник.

Проще простого по привычке подготовить продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint. Но попробуйте провести неформальную встречу. Люди сотрудничают эффективнее, когда совместно размышляют над проблемами, которые выводят их за рамки замкнутого мышления.

50 Когда противники гороха едят его как любители гороха Рассказывайте истории, чтобы заставить людей измениться

«Мне хотелось бы обсудить с вами большой проект», – сказала мне женщина по телефону.

Она – топ-менеджер компании в сфере услуг, где люди – самый ценный ресурс. Правда, как выяснилось, люди были не слишком довольны. Компания очень успешная: высокие доходы, крупные клиенты, трудолюбивые сотрудники. Но удовлетворенность сотрудников была чудовищно низкой, а текучка – поразительно высокой. Люди работали хорошо – просто не задерживались надолго.

Компания получила репутацию отвратительного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он проиллюстрировал проблему конкретным примером. Он рассказал, что недавно встреча с клиентом была назначена на тот же день, что и свадьба одной из сотрудниц. «Я сказал ей, что она должна прийти. Встреча планировалась достаточно рано, и она могла успеть на бракосочетание».

Он сделал паузу и продолжил: «Я не горжусь этой историей, но именно так мы всегда вели дела в компании. – Потом он посмотрел на меня: – Скажите, Питер, как можно заставить людей измениться?»

Я часто слышал мнение, что изменить других нельзя, можно лишь поменяться самому. Но в действительности многие из нас непрестанно пытаются изменить окружающих. Родители – повлиять на поведение своих детей, супруги и партнеры – на поведение своих вторых половинок, сотрудники компаний – на поведение своих коллег.

Но зачастую мы не достигаем желаемого или, еще хуже, провоцируем именно то поведение, от которого хотим избавиться. Причина не в том, что мы плохо стараемся, и не в том, что миссия невыполнима. Просто способы, к которым мы прибегаем, зачастую непродуктивны.

Что такого неэффективного мы обычно делаем? Пытаемся указывать другим, что делать, – часто в гневе или раздражении. Или награждать – деньгами либо чем-то другим. В электронных письмах или иными способами подчеркиваем, чего мы ждем. И стремимся наказать тех, кто не следует нашим наставлениям. Ни один из этих способов не оправдывает ожиданий.

Но если не все перечисленное, то что может сработать?

В конце 1970-х исследователь Иллинойсского университета Линн Липпс Бёрч провела ряд экспериментов с участием детей, чтобы узнать, что может заставить их есть нелюбимые овощи{13}. Это трудная задача. Нужно было не просто увеличить количество овощей в рационе, а приучить детей к определенным овощам – таким, которые они терпеть не могут.

Можно сказать детям, что они должны есть овощи, – и награждать мороженым в случае послушания. Можно объяснить, почему есть овощи так полезно. Можно самим есть овощи, чтобы подавать хороший пример. Не исключено, что эти методы подействуют. Но Бёрч нашла один способ, который действует наверняка. Она посадила детей, которые не любят горох, за один стол с теми, кто любит. После пары трапез противники гороха ели его так же, как любители.

Это влияние окружения.

– Истории, – сказал я главе компании.

– Простите? – не понял он.