Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим

планирование специальных гостевых программ и клубных мероприятий;

исправление недостатков и обучение персонала методам и техникам эффективной торговли и контроль эффективности и качества работы в бригадах и сменах;

повышение слаженности работы кухни, торгового зала, бара и банкетной службы (банкетных бригад);

методы поощрения персонала и отдельных сотрудников по результатам выполнения плана выручки и среднего чека на гостя;

проведение опросов посетителей относительно целесообразности некоторых изменений, направленных на повышение спроса, а также изучение особенностей спроса в целом.

Однако маркетинг – не игра в шахматы. Здесь наряду с аналитикой принимаются интуитивные решения и классифицируются самые мелкие детали, спонтанно обнаруженные при наблюдении за поведением клиентов. Средний уровень управления – это генератор маркетинга, где не может быть сумасшедших идей, а присутствуют лишь ограниченные средства.

Взаимодействие на втором уровне отличается тем, что планируются мероприятия, где каждый участник группы будет нести определенную ответственность за качество, сроки и затраты.

Уровень исполнителей. Итак, мы добрались до самих продавцов – официантов, барменов, хостесс. Кто-то из них – профессионал со стажем, кто-то работает на свой карман, кто-то равнодушен к работе. Но всю эту многомерную массу людей всегда организуют и объединяют воля и заинтересованное участие администрации. Успехи исполнителей – это результат непрерывной и слаженной работы руководителей. Именно поэтому каждый день перед началом смены проводится краткий инструктаж сервисного персонала, где метрдотели в присутствии рядовых сотрудников инструктируются по выполнению мероприятий, намеченных руководителями среднего звена. Наряду с этим решаются и повседневные вопросы. Однако главное назначение инструктажа перед началом рабочей смены – задать тон агрессивных продаж, заострить внимание на том, что мешает продавать, а что, наоборот, – помогает. Каждый продавец должен заново осознать, что он снова выйдет к гостям, которые ждут от ресторана и от него самого праздника и при этом готовы заплатить.

Взаимодействие на третьем уровне отличается мобилизацией личных ресурсов исполнителей и ответственностью за «личный вклад» в коммерческую политику предприятия на базе маркетингового плана.

И напоследок небольшое резюме. «Техники продаж» исполнительного персонала, насаждаемые в заведениях с западным менеджментом, по сути, обеспечиваются на более высоких уровнях управления.

Ведь дело не в том, что официантка не хочет улыбаться случайно зашедшему в полупустой ресторан гостю. Дело в том, что нечему улыбаться, если ответственность за обучение, рекламу, обеспечение материальными ресурсами и справедливую систему оплаты подменяется искусственными штампами поведения в рамках «навыков рекомендательных продаж». И хотя умение «планировать» заказ гостя, используя уместные рекомендации и внимательное отношение к публике, не стоит преуменьшать, все же комбинированные кадровые ресурсы решают проблему продаж органически, а не путем повторяющихся время от времени кампаний, не затрагивающих стратегию управления ресторанным бизнесом.

3. «Качественная еда»: производство

– Официант, в моей тарелке плавает муха!!!

– Не может быть, сэр, мухи не умеют плавать!

Недавно попались мне на глаза такие высказывания: «Скажи мне, что ты ешь, и я скажу тебе, кто ты» и «Повар, открывающий новое блюдо, приносит человечеству больше пользы, чем ученый, открывающий новую планету». Оба они принадлежат французскому гурмэ Брийя-Саварену, автору знаменитой книги «Физиология вкуса». И я, уже профессионально состоявшийся человек, осознал, что именно этим руководствовался в своей работе.

Я начинал в известные времена девяностых годов, когда не было ни толковых продуктов, ни оборудования и творческим личностям, коими являются практически все шеф-повара, было очень трудно. «Виртуозничать» приходилось просто на фантастическом уровне. Но опыт тех лет дал огромное преимущество, поскольку страх использования разных продуктов отсутствовал, и когда появлялось что-то новое, оно безоговорочно принималось в работу и превращалось в деликатесные блюда.

Опыт нарастал, и мы стали теми профессионалами, которые могут переработать любой продукт. Наверное, современного российского шефа продуктами и кухней можно удивить только где-нибудь очень далеко. Я, например, был восхищен полетом фантазии поваров в ЮАР, где и местные продукты, и методы технологии обработки продуктов позволяли создать совершенно неповторимый вкусовой колорит и неизгладимое впечатление. А Европа удивить нас уже не может, только если размахом ассортимента продуктов, оборудованием и наличием квадратных метров площадей.

Шеф-повар и кухня