Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Десятилетний план реформирования здравоохранения, опубликованный в 2000 г., предполагал решение этого вопроса. Планировалось увеличить инвестиции, создать специальные центры отдыха для ожидающих пациентов в наиболее людных местах, а хирургам общей практики предлагалось активнее заниматься лечением рутинных травм вроде ссадин и синяков. Однако главным было обещание правительства о том, что к 2004 г. ни один пациент не будет ожидать дольше четырех часов в приемном покое больницы, когда ему нужна медицинская помощь. Необходимое лечение пациент получит, а в случае надобности его госпитализируют. И хотя даже четыре часа ожидания – срок немалый, это достаточно приемлемый показатель, по которому Великобритания обогнала бы многие страны мира. На протяжении всего 2002 г. наша Группа осуществляла пристальный ежемесячный мониторинг ситуации, и наш вывод был неутешительным: к лучшему ничего не менялось. Наши статистические данные свидетельствовали, что с того момента, когда был обнародован этот показатель, в среднем 80 % пациентов ждали помощи не менее четырех часов. Это автоматически означало, что 20 % пациентов ждали помощи еще дольше, даже значительно дольше. Вот таким и оставалось положение в течение всего лета 2002 г.: неприемлемым.

После успешной работы над анализом приоритетов в области уличной преступности мы решили снова попробовать применить тот же метод для отделений скорой и неотложной помощи. Наш ведущий менеджер по вопросам здравоохранения Клара Суинсон (которой удавалось скрывать необычайно твердую натуру под женственным обличьем) и уже ставший признанным экспертом по анализу уличной преступности Ричард Пейдж-Джонс теперь решили сосредоточиться на отделениях скорой и неотложной помощи. Члены бригады объезжали больницы летом (даже в каникулы мои люди не отдыхали – так я обещал), и уже к сентябрю у нас были поразительные результаты анализа и предложения, как исправить ситуацию. Статистические данные лишь указывали направление для анализа, а вот решение проблем можно было найти только на местах. Наша команда побывала в одном из образцовых подразделений, где намеченные цели были выполнены, а также в одном из весьма неблагополучных отделений. Это неблагополучное отделение скорой и неотложной помощи (а вернее, его неэффективное руководство) не ладило с главным исполнительным директором фонда местного отделения Государственной службы здравоохранения. И ситуация была настолько ужасной, что втиснутые в душные вагончики пациенты в буквальном смысле служили заложниками в борьбе между руководителями различного ранга. Руководители отделения скорой и неотложной помощи осуждали размещение пациентов в вагончиках, но использовали такое положение вещей для вытягивания ассигнований из властей. Подобное аморальное поведение повергло наших сотрудников в настоящий шок. А в благополучном отделении, наоборот, управление было весьма эффективным, там внедрили новый подход, радикально сокративший время ожидания. Эта новая практика, получившая название «Увидел – лечи» («See and Treat»), была невероятно действенной. При прежнем порядке пациенты сначала попадали к медицинской сестре, которая устанавливала очередность оказания медицинской помощи в зависимости от тяжести случая. Если случай был тяжелым и требовал срочной помощи, пациенту ее оказывали. Если же нет, ему предлагали посидеть несколько часов на пластиковом стульчике в вестибюле, порой рядом с еще не протрезвевшим алкоголиком, который то и дело норовил рыгнуть, что отнюдь не освежало и без того душную атмосферу приемного покоя. Здесь принцип «Увидел – лечи» воплощали в жизнь. Разумеется, если требовалась сложная медицинская помощь, в дело вступал врач. Но когда речь шла о ссадинах, ушибах, синяках, то есть о незначительных травмах, ими сразу занимались на пункте распределения, и, оказав необходимую помощь, пациента отправляли домой. Это, как и все подлинно революционные идеи, было настолько просто, что казалось удивительным, почему никто не додумался до этого раньше.