Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Я слышал, что государственные служащие жалуются на то, как трудно установить значимое мерило успеха. Да, иногда это непросто, но все равно это необходимо сделать. Иначе как же вам или кому-то еще узнать, каких результатов удалось добиться? Далее встают другие вопросы: как добиться? каковы рычаги? каковы основные партнеры? И ответы на них тоже требуют ясности. Возможно, мне следует посочувствовать тем, кто впадает в растерянность, задаваясь подобными вопросами. Но я думаю, что это один из приемов самооправдания, способ сказать: «Я беспомощен!», интересный пример того, как человеческий разум оказывается скован метафорой. В сфере государственных услуг, даже при наличии ведомственных связей и налаженном управлении, ни у кого нет механических рычагов, как в паровом двигателе, потому что люди – не машины, а организации – это учреждения с мощными структурными связями, стимулами и организационной культурой. Даже в Государственной службе здравоохранения, которая представляет собой единую организацию, управляемую из Уайтхолла, непросто добиться, чтобы вам доверяли руководители подразделений, врачи-консультанты и миллион сотрудников. В школах учителя должны работать творчески, а ученики – сосредоточенно. Начальники полиции на местах очень ревностно относятся к собственной независимости. Ни в одной области государственных услуг влияние не приобретается механически или автоматически. В каждой из них руководители должны научиться влиять на своих подчиненных, учитывая их интересы.

Поэтому влияния нельзя добиться без труда, и оно очень важно. Министерство транспорта не руководит движением на железных дорогах, но оно готовит законодательную базу, осуществляет ключевые назначения и крупные инвестиции. Что имеет огромное значение, поскольку позволяет министерству таким образом задавать тон в отрасли.

Один государственный служащий как-то пожаловался, что будет сложно добиться результата, поскольку «государственные инвестиции покрывают только 20 % расходов на осуществление цели, а реализована цель должна быть на все 100 %». Откуда взялось такое противопоставление? Ведь 20 % – это очень много. В иных условиях здесь вмешалась бы Комиссия по конкуренции (Competition Commission)! Бывает, что пенсионные фонды добиваются изменений в руководстве компаний, приобретя всего 3 % ее акций и потребовав после этого перемен. Если не считать средства, направляемые непосредственно школам и расходуемые по их усмотрению, Министерство образования получает менее 20 % того, что расходуется, но большинство из вас считают, что его влияние вполне велико.

Следующий раз, когда вы услышите, что чье-то влияние – пустой звук, или вам скажут, что оно имеет ограниченный характер, попросите их описать, каким влиянием они реально пользуются и почему его недостаточно. Напомните им о необходимости работать со всеми заинтересованными лицами в своей области. Или предложите другую метафору. Пусть, например, тот, кто жалуется, представит себя в роли дирижера, который сам не исторгает ни одной ноты, но от него зависит общее звучание оркестра.

И наконец, последнее соображение о ясности. В каждый момент необходимо иметь ясное понимание того, какой эффект предполагает ваша стратегия. Я научился с подозрением относиться к государственным служащим, которые на вопрос о том, как осуществляется избранная стратегия, отвечают: «Укореняется». Я не успокаиваюсь и спрашиваю: «Откуда знаете?» Помню своего профессора истории с неизменной сигаретой во рту; о чем бы ни шла речь, он всегда спрашивал: «А где доказательства?».

Четвертое ключевое слово – срочность. Все значительно изменилось с тех пор, как лорд Солсбери, бывший премьер-министром в начале ХХ века, сказал: «Любые изменения всегда к худшему, поэтому в наших интересах сделать как можно меньше». Наш нынешний премьер-министр, в начале XXI века, придерживается противоположного мнения. Он говорит о постепенных переменах и спрашивает: «Сколько времени у нас осталось?».

И это неудивительно. Все данные говорят о том, что люди с нетерпением ждут перемен и скептически настроены в отношении нашей способности выполнить данные им обещания. В то же время интересы целых групп, с которыми нам приходится контактировать в каждой области на политической сцене, свидетельствуют о том, что перемен нужно как можно меньше и чтобы шли они помедленней. На самом деле, я вот-вот зарегистрирую патент на новый закон природы о профессиональных сообществах, который так же неизменно действует, как законы Ньютона в механике. Звучать он будет так:

Члены любого профессионального сообщества хотят как можно скорее увидеть перемены в любом профессиональном сообществе, кроме собственного.