Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок

Участники эксперимента редко находят закономерность, если намеренно не совершают ошибок – то есть не проверяют числа, которые не соответствуют их гипотезе. Вместо этого в ходе эксперимента, как и в реальной жизни, большинство до конца держится за неверную гипотезу, и единственный выход из этой ситуации – совершить ошибку, которая оказывается вовсе не ошибкой. Иногда ошибиться – значит быстрее всего дойти до верного ответа; более того, добраться до него как-то иначе просто невозможно. Участвующим в эксперименте студентам университета разрешают предлагать любое количество сочетаний трех чисел. Менее 10 % находят правильный ответ [123].

Так склонность к подтверждению своей точки зрения проявляется на практике. Данный феномен странным образом напоминает о средневековых врачах, которые любое изменение состояния пациента трактовали в пользу кровопускания. Это еще один довод в пользу научного образа мысли с его здоровой склонностью к фальсификации гипотез. Он корректирует наше обыкновение подтверждать то, что мы уже знаем, вместо того чтобы открывать новое.

Как писал философ Карл Поппер: «Если мы некритичны, то всегда найдем то, что нам хочется найти: в результате поисков найдутся подтверждения, а того, что будет представлять опасность для наших любимых теорий, мы просто не заметим. Получить безграничные свидетельства в пользу теории легче легкого. А при критическом подходе ее пришлось бы отвергнуть» [124].

5

Приведем еще один, последний в этой главе пример, в котором соберем воедино все прежние выводы. Эта история случилась с Питером Проновостом, медиком, о котором мы уже упоминали в третьей главе: предложив ввести чек-лист в отделении интенсивной терапии больницы при Университете Джонса Хопкинса, Проновост сократил количество смертей от катетер-ассоциированных инфекций на 11 %. Как-то раз в молодости Проновост, будучи по специальности анестезиологом, ассистировал хирургу, который удалял пациентке рецидивную грыжу [125]. Через полтора часа после начала операции пациентка начала хрипеть, ее лицо побагровело, а давление резко упало. Проновост был почти уверен в том, что у пациентки аллергия на латекс и виной всему – перчатки хирурга.

Он ввел оперируемой дозу эпинефрина, рекомендуемого в таких случаях препарата, и симптомы прошли. Затем Проновост посоветовал хирургу использовать другую пару перчаток, которая лежала неподалеку. Однако хирург с ним не согласился. «Вы ошибаетесь, – сказал он. – Это точно не аллергия на латекс. Мы оперируем пациентку полтора часа, и никаких реакций, указывающих на аллергию, до сих пор не было».

Позиции обозначились. Хирург вынес свое суждение. Он был начальником, он командовал в операционной и стоял на вершине иерархической лестницы. Проновост понимал: с этого мгновения любой новый факт, любой новый довод будет истолкован не как попытка помочь пациентке, а как сомнение в компетентности и авторитете хирурга. Короче говоря, в игру вступил когнитивный диссонанс.

Проновост, однако, продолжал сомневаться. Он тщательно изучал разные виды аллергии и попытался аргументировать свою точку зрения. «Аллергия на латекс часто развивается в ходе операции и может начаться в любое время, – сказал он. – Вы только что вскрыли брюшную полость, латекс едва вошел в контакт с кровью, вот почему мы до сих пор не видели никаких реакций».

Хирург словно не услышал этих слов. Он продолжил операцию, симптомы появились вновь, и Проновост вынужден был опять вколоть пациентке эпинефрин. Он снова объяснил хирургу, что латекс смертельно опасен для пациентки, хирург опять не согласился. Проблема была не хирургической, а общемедицинской. Мнение Проновоста было более квалифицированным. Но за операцию отвечал хирург, решивший, что дело не в латексе.

Когда спор достиг апогея, присутствовавшие в операционной врач-стажер и медсестры побледнели. После вторичного проявления той же реакции Проновост уверился в том, что у пациентки аллергия на латекс – и, если хирург не сменит перчатки, она умрет, может быть, через пару минут. Проновост сменил тактику и привел простой расчет, который, ничем не угрожая статусу хирурга, должен был решить проблему.

«Взглянем на ситуацию вот под каким углом, – сказал он мягко. – Если я не прав, вы потратите пять минут на смену перчаток. Если вы не правы, пациент умрет. Вы уверены, что при таком соотношении риска и выигрыша выгоднее оставаться в тех же перчатках?»