Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Многие организации, с которыми мы работали, ведут списки текущих проектов, и эти списки продолжают расти, в то время как количество ресурсов остается неизменным. Проекты добавляются, но из списка ничего не вычеркивается. В одном случае организация оказалась с таким раздутым списком текущих проектов по разработке новой продукции, что им никак не удавалось сосредоточиться на завершении хотя бы некоторых из них. Не поддающийся контролю список проектов явно тащил организацию Под черту. Чудовищность задачи заставляла сотрудников прятаться от нее. Личное участие? Но как можно участвовать в невозможном? В тот момент ответственность больше походила на самоубийство, чем на спасательный круг. Рассказывая эту историю руководителям другой компании, мы с удивлением услышали нервные смешки. Руководители, продолжая посмеиваться, признались, что переплюнули этого клиента: их список насчитывал 140 проектов! На вопрос, почему так вышло, они заметили, что просто продолжали добавлять проекты в список, ожидая, что сотрудники самостоятельно расставят приоритеты. В культуре компании выработалось негласное правило: «Я не мешаю вам добавлять проекты в список, пока вы не заставляете меня следовать моему растущему списку». Вновь обретенное понимание связи между составлением списка и личным участием позволило организациям сменить Порочный круг жертвы на Ступени к ответственности.

Когда они начали вплетать нити ответственности в ткань своих организаций, сотрудники стали следовать принципу личного участия и сокращать раздувшиеся списки незавершенных проектов.

Для сотрудников ответственной организации важно отчитываться за прогресс. Как заметил один лидер: «Когда прогресс измеряют, прогресс улучшается. Когда прогресс измеряют и отчитываются по нему, улучшение идет еще быстрее». Но как это сделать позитивно, не прибегая к карательным мерам? Мы разработали три полезные рекомендации, которые позволят людям стать более ответственными не через принуждение, а через мотивацию оставаться Над чертой. Таблица ниже кратко описывает каждую из этих рекомендаций.

Рекомендация 1: четко формулируйте желаемый результат

Как мы уже упоминали, нельзя создать ответственность без четкой формулировки результатов. Вы не забьете гол, если не будете видеть линию ворот. На этом этапе надо говорить с точки зрения результатов, а не только с точки зрения деятельности. Сотрудники могут легко спутать деятельность с результатами, особенно когда дело доходит до оспаривания последних. Четко формулируйте, что именно вы желаете получить в итоге, определив, что вы подразумеваете под успехом. Попросите подчиненных прислать вам протокол беседы, где обсуждалась бы нацеленность на результат, с кратким изложением результатов, которых они собираются добиться.

Рекомендация 2: определите время для отчета о прогрессе, приемлемое для обеих сторон

Когда мы контролируем выполнение сотрудниками их задач, мы снимаем тем самым с их плеч определенную долю ответственности. Слишком часто лидер несет основную ответственность за систему отчетности, то есть это происходит по его требованию и в результате его усилий. Однако если лидер поощряет сотрудников самостоятельно выбирать сроки отчетности о проделанной работе, то отчетность зависит от усилий и действий ответственного лица.

В типичном цикле создания и поддержания ответственности сотрудники полагают, что ключевой отчет следует делать после того, как обязательства выполнены. Но очевидно, что такой поздний отчет не может положительно повлиять на результаты. Он может лишь стимулировать поощрение или наказание. Вы ставите сотрудникам задачу, сказав себе: «Посмотрим, что они могут сделать». Если все получается, умным выглядите вы; если они терпят неудачу, то глупо выглядят они. Вот почему мы предпочитаем настраивать людей на успех, убеждаясь, что сотрудники предлагают и принимают промежуточные отчеты, которые и вы и они могут использовать, чтобы повлиять на продвижение к результатам. Если им это удается, выигрывают все.

Рекомендация 3: высказывайте похвалу или поддержку

Этот шаг – прекрасная возможность хвалить людей за достигнутые успехи и результаты искренним «Молодцы!». Кроме того, это удобный момент для обучения, если результаты оказываются ниже ожидаемых. Во время подобного обучения вы можете использовать схему Ступеней к ответственности, чтобы сделать обсуждение максимально конкретным. Внимание! Вы должны стать мастером постановки вопроса: «Что еще можно сделать?», чтобы добиться дальнейшего прогресса на пути к желаемому результату. Когда лидеры начинают предлагать собственные решения проблемы или даже решают ее сами, они снимают ответственность с тех, кого обучают. Избегайте этого соблазна, вместо этого направляйте и обучайте сотрудников, и это поможет им понять, что еще они могут сделать.