Принцип Прохорова

В 2001 году профсоюзы и администрация „Норильского никеля“ вели настоящую войну. Причем обе стороны понимали, что это вариант тупиковый. Нужен был социальный мир, работа, а не забастовки. Нужна была стабильность.

Решение:

Компания не пожалела денег на социальную политику. Новые столовые. Заводские спортзалы. Бытовки. Путевки. Комплексное обучение молодых рабочих. Пенсионные программы. Наконец, собственный пенсионный фонд.

Но и этого оказалось недостаточно. Необходимо было решать и общегородские проблемы. Когда в один из непростых периодов в городском бюджете Норильска не оказалось достаточно денег, компания предложила свой вариант бюджета, предполагавший помимо увеличения налогов проведение радикальной реформы ЖКХ. При этом, не секрет, что все крупные социальные стройки в Норильске и на Таймыре последние 5 лет финансируются „Норильским никелем“ (ремонт взлетно-посадочной полосы городского аэропорта „Алыкель“, строительство горнолыжной базы „Гора Отдельная“, ремонт Ледового дворца, аэровокзала, детских садов, городской библиотеки etc).

От кризисной ситуации в регионах своей работы за несколько лет компания пришла к налаженным и стабильным отношениям с трудовыми коллективами и местными властями.

Подтверждением тому явился переход на 100 % оплату услуг ЖКХ в Норильске, при котором основной задачей являлось стремление не допустить социальный взрыв. В конечном итоге, наша команда пришла к решению создать концепцию долгосрочного развития Норильска до 2020 года (мы назвали ее „моделью развития Норильска“), увязанную со стратегией развития самой компании. Это позволило бы прогнозировать, что будет происходить с производством и городом с точки зрения рынка труда, населения, затрат, организации торговли, налогов и прибылей.

Конечно, немаловажную роль в социальной стабилизации сыграло успешное развитие компании, рост цен на цветные металлы и соответствующий ежегодный рост финансовых показателей. С увеличением прибыли „Нориль ского никеля“ выросли и стабилизировались доходы городского и краевого бюджетов (порядка 60 % бюджета Красноярского края — налоги „Норильского никеля“). Но без перехода к долгосрочному комплексному планированию в рамках „модели Норильска“ невозможно было бы приступить к поэтапному значительному повышению заработной платы на производстве „Норильского никеля“. Мы запустили этот процесс в начале 2007 года. И я считаю достижением то, что мы смогли к этому подойти: увеличить доходы работников, не ставя под угрозу финансовую модель компании, что в свою очередь могло бы привести просто к невозможности платить повышенную зарплату, — это одно из главных достижений нашей команды. Это — Успех! С большой буквы.

5. Географическая и продуктовая диверсификация.

Локальность, географическая изолированность неизбежно ведет к потере контактов, невозможности следить за международными процессами в отрасли и принимать в них участие. В конечном счете, все это может привести к вытеснению с рынков.

Решение:

Международная экспансия и производственная диверсификация — жизненно необходимы. За 5 лет „Норильский никель“ превратился из крупной, но локализованной в двух регионах одной страны (Норильск, Мончегорск) компании в одного из ведущих производителей цветных металлов в мире. Существенно расширилась география деятельности: в 2003 году была приобретена компания Stillwater Mining Company, единственный производитель платиноидов в США, в 2006 году у OM Group были куплены никелевые активы в Финляндии и Австралии. В 2007 году, купив канадского производителя никеля LionOre Mining International (отмечу, что я выступал против этой конкретной сделки в связи с видением, на мой взгляд, более интересных возможностей для диверсификации в направлении металлов платиновой группы), „Норильский никель“ закрепился в Канаде, ЮАР, Австралии и Ботсване. Помимо увеличения объемов производства металлов, эти сделки привносят в компанию качественно новые элементы — технологии, новые месторождения. В производственную корзину ГМК добавляются новые продукты, а значит — расширяются рынки сбыта и укрепляются позиции компании в отрасли.

Немаловажно, что эти сделки были осуществлены на фоне происходящих в мировой металлургии консолидационных процессов».[24]

Но прежде чем приступить к решительным масштабным преобразованиям, которые только и наполняют жизнь смыслом, тандем совершит еще одну изящную процедуру, приведшую к еще большей консолидации активов в интересах основных акционеров. В начале 2002 г. был сокращен уставный капитал ГМК «Норильский никель», и в результате контрольный пакет в ГМК был за Прохоровым и Потаниным на паритетных началах.