Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.

Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.

Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.

Учреждаем должность директора по маркетинговой экономике

Если подходить к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.

Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.