Привлечение, удержание и развитие персонала компании

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. То есть количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Теория ожиданий

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности по сравнению с достижениями других людей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Теория справедливости

В комплексной модели Портера – Лоулера обосновывается, что достигнутые работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые в свою очередь обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено. Главный вывод теории состоит в том, что результативный труд сам по себе является вознаграждением (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Модель Портера – Лоулера

Все вышеперечисленные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы стимулирования персонала к эффективному и производительному труду. В обобщенном виде они представлены в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Развитие теории мотивации трудовой деятельности

Таблица 5.2

Теории трудовой мотивации

В современной управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

• инструментальная — сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

• профессиональная — сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, реализоваться как специалисту;

• патриотическая — основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

• хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;

• люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная мотивация;

исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная мотивация;

исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпенизированная мотивация;

специалист функционального подразделения – профессиональная мотивация;

руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая мотивация;

топ-менеджер – хозяйская мотивация.

По результатам исследований успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: профессиональная – 30–40 %, хозяйская – 30 %, патриотическая – 20–30 %.

Механизм управления трудовой мотивацией:

• диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

• определение целей и финансовых возможностей;

• компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;

• разработка корпоративной системы стимулирования;

• внедрение новой системы стимулирования в организации;

• оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

СЕМЬ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (по Дж. Адаиру)

Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 % руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.