Привлечение, удержание и развитие персонала компании

Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. “У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

Стратегия четвертая – не забывать, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. «То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию».

Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. «Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа».

5.3. Современные формы материального стимулирования трудовой активности персонала

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и станут трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные (моральные) (рис. 5.7). Другими словами, традиционно компенсационный пакет работника состоит из трех компонентов:

1) постоянная часть (оклад);

2) переменная часть (премия);

3) социальные льготы.

Материальное денежное стимулирование – это наиболее очевидный и используемый способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Рис. 5.7. Виды стимулирования труда работников

Современная заработная плата, как известно, выполняет три основные функции:

1) воспроизводственная состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусная заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту его заработной платы.

Принципы моделирования структуры заработной платы из постоянной и переменной составляющих, их соотношение напрямую связаны с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Процесс разработки компенсационной политики

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Сам по себе оклад не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• уровень квалификации сотрудника;

• стаж работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.