Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Это был конфликт, которого я никогда и представить себе не мог, и отчаянно не хотел его, и тем не менее не мог его избежать. Проигрыш означал уничтожение. То, чего требовало правительство – 25 миллионов долларов, – почти в точности равнялось объему наших продаж за весь 1977 год. И даже если нам каким-то образом удалось отдать им весь наш доход, мы не смогли бы продолжать платить импортные пошлины, которые повысились на 40 процентов.

«Поэтому оставалось одно, – сказал я со вздохом Штрассеру. – Нам придется бороться с этим всеми нашими силами».

Не знаю, почему этот кризис ударил меня больнее морально, чем все остальные. Я пытался успокоить сам себя, повторяя снова и снова: у нас бывали плохие времена, мы переживем и это.

Однако на этот раз ощущения были совершенно иными.

Я попробовал поговорить об этом с Пенни, но она сказала, что я вообще-то не говорил, а только ворчал, мычал и пялился в пустоту. «Как об стену», – говорила она с раздражением и с некоторым испугом. Я должен был сказать ей, что как раз это и делают люди, готовясь к сражению. Они возводят стены. Они поднимают подъемные мосты. Они заполняют рвы водой.

Но, сидя за своей растущей стеной, я не знал, как быть. В 1977 году я потерял способность говорить. Во мне либо царило молчание, либо бушевал гнев. Ближе к ночи, после того как я переговорил по телефону со Штрассером, Хэйесом, Вуделлем или своим отцом, я приходил в выводу, что выхода я не вижу. Я лишь видел, как сворачиваю бизнес, который с таким трудом создал. После чего я взрывался и вымещал злость – на телефоне. Вместо того чтобы положить трубку, я швырял ее, а затем бил ею все сильней и сильней, пока она не разлеталась на куски. Несколько раз я избивал свой телефонный аппарат до полусмерти.

После того как я сделал это три, а может, четыре раза, я заметил, что мастер, вызванный из телефонной компании, чтобы починить аппарат, смотрит на меня. Он поставил аппарат на место, проверил, есть ли гудок, и, убирая свои инструменты, тихо произнес: «Незрело… вот так… на самом деле… поступать».

Я кивнул.

«Полагаю, вы же взрослый человек», – сказал он.

Я опять кивнул.

Если мастер по ремонту телефонов чувствует, что надо призвать тебя к порядку, сказал я себе, значит, возможно, тебе следует изменить поведение. В тот день я надавал себе обещаний. Я поклялся, что с того момента буду медитировать, считать в обратном порядке, делать вечерние пробежки по двенадцать миль, делать что угодно для того, чтобы собраться.

Собраться с духом и быть хорошим отцом – это не одно и то же. Я всегда обещал себе, что буду лучшим отцом для своих сыновей, чем мой отец был мне, имея в виду, что буду яснее выражать им свое одобрение, оказывать им больше внимания. Но в конце 1977 года, когда я попробовал дать себе честную самооценку, когда я обнаружил, сколько времени я проводил вдали от сыновей и насколько далеким я оставался, даже когда бывал дома, я выставил себе низкие оценки. Если выражаться строго математически, я лишь мог сказать, что был на 10 процентов лучше, чем мой отец был по отношению ко мне.

По крайней мере, я лучший кормилец, говорил я себе.

И по крайней мере, я рассказываю им истории перед сном.

Бостон, апрель 1773 года. Вместе с десятками разгневанных колонистов, протестовавших против повышения импортных пошлин на их любимый чай, Мэт и Трэвис Хистори пробрались на борт трех кораблей в Бостонской гавани и выбросили чай за борт… (Фил Найт ошибается. Акция, получившая в истории Американской революции название «Бостонского чаепития», произошла 16 декабря 1773 года. – Прим. пер.)

В ту же минуту, когда их глаза смыкались, я выскальзывал из спальни, усаживался в свое кресло и принимался звонить. Привет, пап. Ага. Как дела?.. Как я? Неважно.

В течение последних десяти лет это стало моей венчающей день радостью на сон грядущий, моим спасением. И теперь, больше чем когда-либо, я жил ради этого. Я жаждал того, что мог получить только от своего старика, хотя дать этому название, как я ни старался, не мог.

Подбадривание?

Подтверждение?

Утешение?

9 декабря 1977 года я получил все это в едином порыве. Причиной, естественно, был спорт.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература