Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Со временем его поведение стало оказывать подавляющее влияние на его младшего брата. Несмотря на то что Трэвис рос одаренным спортсменом и любил спорт, Мэтью отвратил его. Однажды маленький Трэвис просто отошел от спорта. Он больше не хотел входить в какие-либо команды. Я попросил его передумать, но единственной чертой его характера, общей с Мэтью и, возможно, с его отцом, было упрямство. Из всех переговоров, которые я провел за свою жизнь, самыми сложными для меня были переговоры с моими сыновьями.

В канун нового, 1978 года я проходил по своему новому дому, гася свет, и почувствовал, будто внутри моего прочного фундамента образовалось нечто вроде глубокой трещины. Вся моя жизнь была связана со спортом, мой бизнес был связан со спортом, мои отношения с отцом были завязаны на спорте, и лишь оба моих сына не хотели иметь ничего общего со спортом.

Как и «американская продажная цена», все это казалось таким несправедливым.

Противостояние

Штрассер был нашим пятизвездным генералом, и я готов был следовать за ним в любую стычку, под любой обстрел. В нашей борьбе с «Оницукой» его возмущение успокаивало и поддерживало меня, а его ум был грозным оружием. С началом нового боя – с федералами – он был разгневан в два раза сильнее. Хорошо, думал я. Он грохотал своими ногами по учреждениям, как обозленный викинг, и его топанье было музыкой для моих ушей.

Однако мы оба знали, что одного гнева будет недостаточно. Как и одного Штрассера. Мы замахивались на Соединенные Штаты Америки. Нам нужны были несколько хороших бойцов. Поэтому Штрассер вышел на портлендского адвоката, своего друга, которого звали Ричард Вершкул.

Не помню, был ли я когда-либо представлен Вершкулу. Не помню также, чтобы кто-либо просил меня встретиться с ним или же принять его на работу. Просто помню, что неожиданно ощутил присутствие Вершкула, причем присутствие явное и постоянное. Нечто схожее с тем, как вы чувствуете присутствие большого дятла во дворе перед домом. Или же сидящего у вас на голове.

По большей части присутствие Вершкула приветствовалось. В нем постоянно гудел некий мотор, что нам нравилось, как и его верительные грамоты, на которые мы всегда обращали внимание. Студент Стэнфорда, выпускник школы права Орегонского университета. Он также обладал впечатляющим характером, оставлял ощущение своего присутствия. Темный, жилистый, саркастичный, в очках, обладал необыкновенно глубоким, сочным баритоном, как у Дарта Вейдера, с холодной головой. В целом он оставлял впечатление человека, имеющего план, и план этот не предполагал сдачи в плен или сна.

С другой стороны, у него также была и эксцентричная черта. Она у нас у всех была, но у Вершкула было то, что мама Хэтфильд могла бы назвать «непредсказуемой импульсивностью». В нем всегда обнаруживалось что-то, что не совсем… подходило. Например, хотя он был коренным орегонцем, у него был озадачивающий привкус Восточного побережья. Синие блейзеры, розовые рубашки, галстуки-бабочки. Иногда его акцент напоминал летние месяцы в Ньюпорте, греблю за команду Йельского университета – «конюшню пони для игры в поло» (Фил Найт проводит сравнение Вершкула с Томом Бьюкененом, героем из «Великого Гэтсби» Фрэнсиса Скотта Фицджеральда. – Прим. пер.). Очень странно для человека, который досконально знал все тропинки в долине реки Уилламетт. И в то время как он мог быть очень остроумным, даже дурашливым, он мог в мгновение ока измениться, став страшно серьезным.

Ничто не делало его более серьезным, чем противостояние «Найка» и Таможенной службы США.

Некоторые в «Найке» были обеспокоены серьезностью Вершкула, опасаясь, что она граничит с одержимостью. Да, это нормально, думал я. Для такой работы подходили только одержимые. Для меня – только такие. Некоторые ставили под сомнение его стабильность. Но когда дело доходило до стабильности, я спрашивал: кто из нас первым бросит первый камень?

Кроме того, Штрассеру он нравился, а я доверял Штрассеру. Поэтому, когда Штрассер предложил повысить Вершкула и перевести его в Вашингтон, округ Колумбия, где он стал бы ближе к политикам, которые были нам нужны на нашей стороне, я не колебался. Разумеется, не колебался и Вершкул.

Примерно в то же время, когда мы переводили Вершкула в Вашингтон, я направил Хэйеса в Эксетер, чтобы проверить, как идут дела на фабрике, а также посмотреть, как ладят между собой Вуделл и Джонсон. Кроме того, у него на повестке дня стояла покупка некоего механизма под названием «резиновая мельница». Вроде бы она могла бы нам помочь в изготовлении внешних и промежуточных подошв повышенного качества. Более того, Бауэрман хотел получить ее для проведения своих экспериментов, а моей политикой по-прежнему была ЧБП: Что бы Бауэрман ни Пожелал. Если бы Бауэрман подал заявку на танк «Шерман», сказал я Вуделлю, не задавай вопросов. Просто звони в Пентагон.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература