Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

В тот вечер «Хьюстон Рокетс» играли с «Лос-Анджелес Лейкерс». В начале второй половины игры Норм Никсон, разыгрывающий защитник команды «Лос-Анджелес Лейкерс», пропустил бросок в прыжке, и его товарищ по команде Кевин Куннерт, семифутовый (2 метра 13 см. – Прим. пер.) жердяй из Айовы, стал бороться за отскок с Кермитом Вашингтоном. В ходе свалки Вашингтон стащил с Куннерта шорты, а Куннерт отомстил ударом локтя. Тогда Вашингтон ударил Куннерта по голове. Началась потасовка. Когда Руди Томьянович из «Хьюстон Рокетс» подбежал на защиту своих товарищей по команде, Вашингтон нанес ему сокрушительный удар с разворота, сломав Томьяновичу нос и челюсть и содрав кожу с его головы и лицевых костей. Томьянович упал на площадку, будто сраженный из охотничьего ружья. Его массивное тело грохнулось наземь с тошнотворным шлепком. Эхо этого звука отразилось от верха крытой арены «Л. А. Форум» и пронеслось по ней, и в течение нескольких секунд Томьянович лежал без движения в растекавшейся вокруг луже крови.

Я ничего об этом не слышал до тех пор, пока не поговорил в тот вечер с отцом. У него дыхание перехватило. Я был удивлен, что он смотрел игру, впрочем, в тот год все в Портленде сходили с ума по баскетболу, потому что «Трейл Блейзерс» защищали свой чемпионский титул НБА. И все же дыхание у отца перехватило не из-за игры как таковой. После того как он рассказал мне о драке, он вскричал: «О Бак, Бак, это была самая невероятная вещь, которую я когда-либо видел». Потом наступила пауза, и он добавил: «Телекамера стала давать крупный план, и можно было ясно увидеть… на кроссовках Томьяновича… «свуш»! Они держали картинку крупным планом на «свуше». Я никогда не слышал такой гордости в голосе отца. Разумеется, Томьянович находился в больнице, и шла борьба за его жизнь, и его лицевые кости были раздроблены, но логотип Бака Найта был в центре внимания всей страны.

Возможно, в тот вечер «свуш» стал для моего отца реальным. Респектабельным. На самом деле он не использовал слова «гордый». Но я повесил трубку, чувствуя, будто он его произнес.

Это почти что делает все затраченные усилия стоящими, сказал я себе.

Почти что.

Объем продаж увеличивался в геометрической прогрессии, год за годом, не прекращаясь, начиная с первых нескольких сотен пар проданных мною модели «Валиант». Но когда мы стали подводить итоги 1977 года… оказалось, что продажи стали бешеными. Почти 70 миллионов долларов. Поэтому мы с Пенни решили купить дом побольше.

Это было странное решение в разгар апокалипсического сражения с правительством. Но мне нравилось поступать так, будто все образуется.

Фортуна сопутствует храбрым, что-то в этом роде. Мне также нравилась идея смены декораций. Возможно, думал я, это приведет к тому, что удача улыбнется мне.

Нам, разумеется, было грустно покидать старый дом. Мальчики сделали в нем свои первые шаги, а Мэтью жил ради своего бассейна. Никогда он не был так умиротворен, как резвясь в воде. Помню, как говаривала Пенни, качая головой: «Ясно одно. Этот мальчишка никогда не утонет».

Оба парня становились такими большими, им так отчаянно не хватало места, а в новом доме его было предостаточно. Он располагался на пяти акрах, высоко над Хиллсборо, все комнаты были просторными и полными воздуха. В первую же ночь мы поняли, что нашли свой дом. В нем даже была встроенная ниша для моего кресла.

В связи с получением нового адреса в честь нового старта я постарался соблюдать новый график. Если я не уезжал из города, то пытался посещать все молодежные баскетбольные игры, молодежные футбольные (соккер) игры и игры Малой лиги. Я проводил выходные, обучая Мэтью пользоваться битой, хотя мы оба не понимали зачем. Он отказывался фиксировать заднюю ногу и не двигать ею до замаха. Он отказывался слушать. Он постоянно спорил со мной.

«Мяч же двигается, – говорил он, – так почему я не должен?» – «Потому что в этом случае будет труднее ударить». Такой аргумент никогда не был для него достаточно хорошим.

Мэтью был больше, чем бунтарь. Я обнаружил, что он был больше, чем еретик. Он положительно не мог подчиняться авторитету, и он подозревал, что авторитет таится в каждой тени. Любое противление его воли рассматривалось как угнетение и, следовательно, было причиной призыва к оружию. В соккер, например, он играл как анархист. Он соревновался не столько с соперником, сколько с правилами – со структурой. Если лучший игрок противоположной команды, как нападающий, ушедший в отрыв, мчался на него, Мэтью забывал про игру, забывал про мяч, а просто избирал своей целью голени парня. Парнишка валился с ног, на поле выскакивали родители и начиналось столпотворение. Во время одного вызванного Мэтью ближнего боя я взглянул на него и понял, что ему так же, если не больше, не хотелось оставаться там, как и мне. Ему не нравился соккер. Поэтому он был безразличен к спорту вообще. Он играл – а я видел, как он играл, – из некоего чувства долга.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература