Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем

О Сентере я никогда не слышал, но Сумераги уверил меня в том, что этот человек — гений, с головы до пят настоящий пес с обувкой в зубах. Эту фразу мне доводилось слышать несколько раз. Псами с обувкой в зубах звали тех, кто посвящал себя всего без остатка производству, продаже, покупке или дизайну обуви. Навечно прикипевшие к этому делу охотно использовали эту фразу, характеризуя других мужчин и женщин, обреченных пожизненно корпеть в обувной отрасли. Ни о чем другом говорить или думать они не могли. Это была всепоглощающая мания, узнаваемое психологическое расстройство — с таким забвением отдаваться стелькам и подошвам, следкам и рантам, заклепкам и союзкам. Но я понимал. Средний человек делает семь тысяч пятьсот шагов в день, 274 миллиона шагов в течение долгой жизни, что сопоставимо с шестью кругосветными путешествиями пешком, — псы с обувкой в зубах, как мне казалось, хотели бы стать частью такого путешествия. Обувь для них была тем, что связывало их с человечеством. Разве существует иной способ для поддержания такой связи, думали эти псы, не расстающиеся с обувкой, способ, который был бы лучше, чем постоянная работа над улучшением той связующей прокладки, что отделяет каждого человека от земной поверхности и одновременно приближает его к ней?

Я чувствовал необычную симпатию к таким печальным судьбам. Задавался вопросом, сколько таких людей, возможно, встречалось на моем пути во время моих поездок.

Обувной рынок в то время был наводнен подделками под «Адидас», и спровоцировал эту волну подделок именно Сентер. Он, по всей видимости, был королем подделок. Он также знал все, что следовало знать о легальной торговле обувью в Азии, — о фабриках, импорте, экспорте. Он помог создать обувное производство для крупнейшей японской многопрофильной торговой компании «Мицубиси». «Ниссо» не могла нанять самого Сентера по разным причинам, поэтому она остановила свой выбор на протеже Сентера — человеке по имени Соул.

«Серьезно? — переспросил я. — Парень, занимающийся обувью, носит фамилию Соул?» (В переводе — подошва. — Прим. пер.)

Перед тем как встречаться с Соулом, перед тем как продолжать дальше сотрудничество с «Ниссо», я задумался, не рискую ли я попасть в новую ловушку. Если я буду поддерживать партнерские отношения с «Ниссо», то вскоре буду завязан с ними на огромные суммы. Если же они еще станут источником, из которого мы будем получать всю нашу обувь, я окажусь в еще более уязвимом положении перед ними, чем я был ранее перед «Оницукой». А если они окажутся такими же агрессивными, как «Оницука», тогда вообще туши свет.

По предложению Бауэрмана я переговорил на эту тему с Джакуа, и для него она оказалась головоломкой. Ничего себе переплет, сказал он. Он не знал, что посоветовать. Но знал кое-кого, кто мог. Его шурин, Чак Робинсон, был генеральным директором и председателем совета директоров компании «Маркона Майнинг», имевшей совместные предприятия по всему миру. Каждая из крупнейших восьми японских торговых компаний была партнером, по крайней мере, одного из горнодобывающих предприятий, поэтому Чак, возможно, был ведущим экспертом на Западе по ведению бизнеса с этими ребятами.

Я немного схимичил, но добился встречи с Чаком в его офисе в Сан-Франциско и испытал дикое состояние подавленности, едва войдя в него. Я был поражен размерами его офиса, по площади превосходившего мой дом. И видом из его окон, выходящих на залив Сан-Франциско с огромными танкерами, медленно двигавшимися по морской глади, прибывающими или же отправляющимися в крупнейшие порты мира. Вдоль стен были выставлены масштабные модели танкерного флота «Марконы», перевозившего уголь и другие полезные ископаемые во все уголки земного шара. Командовать таким редутом мог только тот, кто обладал огромной властью и умом.

Запинаясь, я изложил, с чем пришел, но Чак тем не менее смог быстро ухватить смысл. Он свел мою сложную ситуацию к убедительному резюме. «Если японская торговая компания с первого же дня поймет правила игры, — сказал он, — они станут вашими лучшими партнерами из всех, какие у вас были».

Успокоившись, осмелев, я вернулся к Сумераги и изложил ему правила: «Никакого акционерного капитала в моей компании. Никогда».

Он ушел и проконсультировался с несколькими сотрудниками в своем офисе. Вернувшись, он сказал: «Нет проблем. Но вот наши условия сделки. Мы снимаем четыре процента с высшей цены как наценку на продукт. И процентные ставки сверх того».

Я кивнул.