Продажи и производство. Враги или партнеры?

Поэтому после того, как перечень предлагаемых Клиенту товаров и услуг полностью согласован, имеет смысл проговорить его Клиенту. И уточнить: «Вы уверены , что Вам нужно именно это ?» Пока Вы не получили от Клиента твердого и однозначного « да» , переговоры о цене вести преждевременно и бесполезно.

Второй этап. После того как получено подтверждение Клиента, что ему нужно (!) именно это , можно переходить к разговору о цене. При этом желательно не торопиться делать скидки сверх стандартно предусмотренных. В 50 % случаев скидки не требуются вообще. В остальных 50 % Клиент непременно захочет выбить из Вас большую скидку. Если Вы уже предложили максимальную скидку, которую могли бы дать, переговоры зайдут в тупик.

Перед вторым этапом зачастую бывает выгодно взять тайм-аут и подготовить комплексное коммерческое предложение с перечнем услуг и расценками. Плюс такого предложения в том, что Клиент выбирает из перечня услуг те, которые его интересуют больше. Клиент «экономит» деньги, так как заказывает только часть предложенных услуг. Но он заказывает их именно по той цене, которую Вы назвали. Разумеется, Вы можете добавить в предложение услуги, к которым Клиент не проявил большого интереса. Ему будет легче от них отказаться. Внешне сумма экономии будет значительной. А Вы получите тот заказ, на который и рассчитывали с самого начала.

2.8. Продажа технически сложных товаров и услуг

Рассмотрим еще один вопрос, который является серьезным камнем преткновения для Компаний, предлагающих Клиентам достаточно сложные товары, услуги или решения под ключ. Предположим, их сложность заключается в технической специфике. Например, Ваша Компания специализируется на производстве станков. Или речь идет о построении сети электроснабжения предприятия. Либо о внедрении серьезных IT-продуктов, связанных с автоматизацией банковской деятельности, с поставкой и установкой специализированного оборудования. И так далее, и так далее, и так далее…

Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьезные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь немалый опыт продаж и обширные навыки ведения переговоров с корпоративными заказчиками. С другой – он должен обладать хорошими знаниями в своей предметной области. Например, в программных продуктах и специализированном оборудовании для автоматизации банковской деятельности. Или в станках, которые производит Ваш завод, и их применении на производстве у Ваших заказчиков. Поскольку придется вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы менеджер по продажам разбирался во всех вопросах не хуже этих специалистов. То есть нужны люди, которые одновременно являются опытными, профессиональными переговорщиками и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов. Причем напомню, речь идет о довольно узкой отрасли. Где же найти таких гениев?

Подход к набору кадров, который я только что обрисовал, – это подход универсалов . Безусловно, он имеет право на жизнь. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных результатов. Проблема в том, что взять таких людей негде. Более того, попытки формировать команду на основе такого подхода могут привести к некоторым неочевидным на первый взгляд последствиям. Крайне губительным для бизнеса.

Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой, – конкурирующие Компании. Однако вряд ли разумно ориентироваться на сотрудников своих конкурентов как на основной источник кадров для отдела продаж. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить к Вам на работу? Понятно, что придется заинтересовывать его деньгами. При этом, нанимаясь к Вам, он предает Компанию, в которой раньше работал. Не просто уходит из бизнеса, а направляется прямо к его злейшим врагам. То есть фактически речь идет об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Допустим, он начнет у Вас работать. Но на какую лояльность с его стороны Вы можете рассчитывать? Сегодня Вы купили его за деньги. И он перешел в Вашу Компанию, перетащив свою клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдет на новое место работы. Прихватив с собой не только свою, но и Вашу клиентскую базу.