Продвижение людей и команд

Метод самооценки и система Interplace

Белбин разработал метод самооценки, который, претерпев несколько модификаций, стал простым и удобным средством самостоятельного определения менеджером своей роли в команде. Однако когда организации взяли этот метод на вооружение для установления типов командных ролей своих сотрудников, возникло сомнение, годится ли он для этой цели с точки зрения психометрии. В частности, заговорили о субъективности метода; эксперты рекомендовали полагаться не на самооценку, а на результаты обратной связи из нескольких источников. В ответ на критику Белбин неоднократно отмечал, что метод самооценки предназначался для иных целей. Специально для потребностей организаций ученый разработал компьютеризированную систему под названием Interplace.

Interplace – программа с более сложным подходом к анализу роли, чем метод оценки самовосприятия. Эта система базируется на обратной связи многих людей, а не только одного опрашиваемого человека. Основной информацией, вводимой в Interplace, являются следующие данные: самооценка, мнения наблюдателей и оценка должностных обязанностей. Система фильтрует, подсчитывает, запоминает, преобразует и интерпретирует собранные данные. Затем она предлагает рекомендации, построенные на трех вводных: «химия» командной роли (или взаимное притяжение, то есть подходят ли кандидат и роль друг другу), предполагаемое развитие карьеры и поведение, необходимое для данной должности или роли. Программа Interplace работает как инструмент диагностики и развития для организаций.

Последние разработки Белбина

В 1990-х годах Белбин расширил поле деятельности, исследуя связи между командой и организационной средой, в которой она действует. Он предположил, что эффективной моделью для новой плоской (не жестко иерархической) организации может быть спираль или винтовая лестница, по которой отдельные лица и группы движутся в соответствии со своими достоинствами, а не функциями.

Белбин также разработал систему для определения круга должностных обязанностей, которую назвал Workset («Настройка»). Она предназначена для определения границ и содержания рабочего задания (должности) посредством интерактивной связи между менеджером и кандидатом на должность. Каждому аспекту работы соответствует определенный цвет. Возможны пять основных результатов такого тестирования:

• расширение полномочий;

• поощрение большей гибкости в работе;

• продвижение командной работы;

• содействие культурным изменениям;

• процесс постоянных улучшений содержания работы и самого работника.

Пока рано говорить, какое значение будут иметь теория разворачивающейся спирали или система Workset. Но, несомненно, они вносят ощутимый вклад в управление современными организациями с сокращенной административной структурой и гибкой рабочей средой, которые имеют потребность вовлекать персонал и налаживать активную коммуникацию.

В перспективе

Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование девяти самостоятельных ролей, в целом идеи и изобретения Белбина не оспариваются, а его теория не стала менее популярной. Руководителей многих организаций все так же привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:

• растет интерес к командной работе;

• идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;

• Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.

Находить нужных людей и делать людей нужными

«Находить нужных людей» – значит спланировать и организовать рекрутинговый процесс так, чтобы набирать сотрудников, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям компании. Это значит приглашать на работу людей, способных принести организации несомненную пользу.

«Делать людей нужными» – означает справедливо и последовательно осуществлять политику введения в должность, подготовки и развития вновь принятых сотрудников, а также интеграции новичков в организацию; относиться к ним как к партнерам по бизнесу. При этом следует помнить, что трудовые отношения представляют собой непрерывный процесс, в котором менеджер стремится обеспечить максимальную добровольную отдачу от каждого сотрудника с учетом тех вложений, которые организация в него сделала.

Управлять людьми – это, пожалуй, самое сложное и (если вы того заслужили) самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:

• в налаживании хороших рабочих отношений;

• создании позитивной организационной культуры;

• повышении морального духа и удовлетворения от работы;

• усилении заинтересованности сотрудников;

• повышении производительности;

• раскрытии потенциала работника.