Продвижение себя

13. Когда отношения по-настоящему сложные

Большинство пунктов данного списка имеют смысл в том случае, если ваш начальник разумный человек. Но иногда приходится иметь дело с неуправляемым боссом. Три худших типа таких руководителей это тиран, сексуально озабоченный и стяжатель чужой славы. Нелегко работать с любым из них, хотя некоторую защиту от первых двух обеспечивает Трудовой кодекс. В работе под началом того, кто присваивает чужие лавры, пригодятся ведение записей, коллективные жалобы и обходные маневры.

14. Пресеките конфликт в зародыше

Если между вами и начальником назревает конфликт, уладьте его. Не надо прятаться или действовать по принципу «нашла коса на камень».

15. Пересмотрите взаимоотношения

Иногда полезно на мгновение остановиться и спросить себя: «Хорошо ли я справляюсь?» Оцените то, как вы взаимодействуете с начальником. Вы оба должны понимать реальное положение дел и работать над поддержанием и улучшением контактов. Анализируя отношения, вспомните свои успехи и неудачи в этой сфере. Подумайте, что можно повторить в будущем, а что надо делать иначе.

Как менеджер старайтесь:

• не быть пассивным: нужно спрашивать, чего хочет ваш начальник, и уметь отстаивать собственную точку зрения;

• не быть агрессивным: в этой сфере поговорка про клин клином не сработает;

• не действовать в обход шефа, если этого можно избежать;

• не обвинять начальника в том, что отношения «заходят в тупик» из-за него, не дав реальной оценки собственному поведению.

Подготовка к оценке эффективности

Оценка эффективности это обсуждение результативности и рабочих заданий в ходе личной беседы между работником и другим лицом, как правило, его непосредственным начальником. Анализ и оценка эффективности осуществляются на основе определенной системы координат; также выявляются аспекты, требующие улучшения; обсуждаются потребности и возможности для обучения и развития; достигается соглашение, касающееся будущих целей и задач.

Оценка эффективности (или оценка/обзор успехов) обеспечивает возможность для менеджеров и их подчиненных регулярно анализировать результативность работника и обсуждать задания и цели на перспективу. В последние годы фокус внимания сместился с простой оценки эффективности на изучение возможностей для повышения продуктивности и развития. Оценка эффективности более не рассматривается как ежегодный отчет менеджера о результативности его подчиненных. Теперь она осуществляется в рамках общеорганизационной системы управления производительностью. В ходе регулярных личных встреч и с помощью полугодовых обзоров менеджеры и их подчиненные могут обсуждать все накопившиеся вопросы и проблемы. Требование проводить ежегодные общие собрания, посвященные производительности, никоим образом не позволяет менеджеру пренебрегать повседневным управлением эффективностью. Иначе в конце года низкие оценки результативности могут стать неприятным сюрпризом для работников. А они со своей стороны не ждут годового собрания, чтобы высказаться и поднять вопросы, требующие, по их мнению, внимания руководства.

Оценивание эффективности подразумевает открытую и честную дискуссию с опорой на фактические свидетельства результативности, а не на личные мнения. Обсуждение должно быть ориентировано на повышение эффективности и развитие и охватывать все соответствующие вопросы и проблемы. Его целью является содействие персональному и профессиональному росту работника. Важно уделить внимание прошлым и предстоящим изменениям рабочего окружения, а также корректировке целей, задач или планов по развитию. Приведенный ниже чек-лист призван помочь сотрудникам подготовиться к оценке их производительности. Работник должен:

• заблаговременно получить уведомление о предстоящем обсуждении, чтобы иметь возможность подготовиться;

• четко представлять себе, в каком формате осуществляется оценка;

• располагать достаточным временем для собственно оценки (примерно один час) в спокойной неофициальной обстановке;

• располагать безраздельным вниманием менеджера в ходе обсуждения;

• быть способным обсуждать приоритеты;

• получить отзыв о своей эффективности (обратная связь);

• понимать, на чем базируется обратная связь и кто ее предоставляет (например, используется метод оценки «360 градусов», обратная связь предоставляется супервайзером);

• быть услышанным, пользоваться уважительным отношением;

• получить конструктивные указания по достижению согласованных целей;

• получить помощь, касающуюся планов и целей развития;

• нести ответственность за свою производительность;

• понимать, как его работа связана с целями команды и организации;

• иметь возможность обсудить, как организационные изменения отразятся на нем лично.

Чек-лист

1. Убедитесь, что понимаете цели и условия оценки